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從“作坊式”到“精益式”

  中國家具業快速發展的起點應追溯到1994年及以前，至今20余年。家具產品生產企業的內部管理也經歷了一個由低水平到高水平的發展過程，其特點歸納如下：

  從“作坊式”步入到“企業文化式”的過程中，一些品牌企業已形成了自己的運作模式和特色文化，但大部分企業水平仍停留在中等及偏下的水平。在這種現狀下，精益生產是破局的一個重要方法。它既是一種重要的絕對不能忽視的生產策略，也是21世紀企業管理模式的主流。

  精益生產打破了一些傳統觀念，這種打破并非局部改變或僅限于汽車業，而是基于消除浪費、縮短生產周期、保證質量的基礎上及為了適應市場產品多樣化和批量又不穩定的全新變革，并且它無需昂貴設備投資，調整產線布局、生產排程即可實現。

    例如，很多家具從業者看到一間家具廠到處是存貨或半成品，第一個想法是“哇，生意真不錯哦”，而精益生產卻認為存在三個嚴重的問題：一是“生產周期的浪費”，停滯著，沒有及時向下流動；二是“隱藏質量危機”，加工那么多，如果下工序發現問題，可能是批量性的；三是“存貨的浪費”，這些都是馬上要出貨的嗎？再如，很多家具從業者認為家具車間就是灰塵多、臟、亂，貨品大、種類多需要占據車間和倉庫龐大面積，而事實上追求精益生產的外資家具車間則潔凈明亮、順暢有序。

精益生產“在路上”

  一些家具外資企業已走在了精益生產的路上。全球辦公家具的龍頭老 大Steelcase，2007年底收購一工廠后（現稱“世楷”），即開始實施精益生產，距今5年。認為其無論是在精益工具的使用，還是精益文化的培育、各層級持續改善的理念和行動上，均已有相當水平，他們決不允許貨物堆放3-5天，工廠人數5年間下降了30%，銷售額卻在上升；無工傷的最長持續期曾達到390天。

  全球辦公家具第二的HNI 集團，2006年3月收購“美時”后，就成立了RCI（快速持續改善）部門，推行精益生產，距今7年。筆者曾在里面工作14年，對美國人這種“不惜巨資、親身參與、6年來堅持不懈”的改革精神委實嘆服。7年間它將所有生產線改造為精益生產線，效率整體提升20%（要知美時的生產線本來是屬于高效的），業務流程簡化，前置期lead time縮短20%。

  與HNI同等實力的美國辦公家具“Herman Miller”，二個月前收購東莞一工廠后，精益生產的項目計劃就已確定并著手實施。天津美克國際家私在1999 年轉變為外商投資股份有限公司后，自2005年起開始推行。

  而目前國內家具業的領導者大都尚未了解精益生產的精髓，多是初步了解和觀望。凡屬于貫穿全企業并觸及根除不良文化的改善活動，最高負責人如不承諾和投入精力，不學習參與，不保持此方針理念的連續性，最終多數會流于失敗。

  也正如豐田公司美國肯塔基工廠制造總裁康維斯所說，“即使是在美國的豐田公司，也要花10年時間使豐田模式和文化與現狀相調和”。精益改善沒有終點。