熱情的管理者、豐富的培訓，作為一家暖氣和空調制造企業，X公司似乎為實施精益制造做足了準備。但八個月之后，管理者卻決定停止改進計劃，咨詢顧問撤離，項目經理辭職……精益制造敗走麥城。原因何在？

　　X公司的經驗教訓能讓人們記住，在走精益制造之路時，哪些事情是不能做的。我們將分上下兩部分講述整個過程，上半部分展現的是事前培訓和第一次改進的過程中，X公司所面臨的困難和出現的問題。

　　精益制造如何敗走麥城

　　我要講述的是一家位于美國東南部的暖氣和空調設備制造公司(以下代稱X公司)，采用精益制造的經歷。這是一個典型的例子——企業為實現精益制造付出巨大的代價，但最終卻依然失敗。

　　同心協力

　　我在精益制造領域擔任過很多不同的職位，如精益制造工程師、改善協調員和企業的精益制造負責人等。當X公司雇傭我作為高級精益制造工程師時，我已經在精益制造方面有了大約4年的經驗。

　　X公司于2002年初開始采納精益制造的思想。我在當年的1月份進入該公司，負責推進公司的精益制造進程。公司當時有一位新的生產經理，他非常想在生產層面實現精益制造。我們被安排到一起工作。在2月下旬，這位生產經理安排了一次與高層管理者的會議，商討當年的工作計劃。我受邀參加了會議。同時，X公司還另外聘請了一家精益制造咨詢公司來提供幫助。

　　出席會議的大多數管理者對于精益制造都沒有什么認識，生產經理對他們說，那家咨詢公司將 “派出最優秀的咨詢師到公司這邊開展工作，幫助我們實施生產改進的項目”。 X公司為每一個改進點支付給咨詢公司大約1.2萬美元的費用。另外，X公司還計劃投資一系列的培訓，讓相關人員學習價值流圖、時間管理和可視化管理等。

　　經過與高層管理者的一系列會議，生產經理激起了高層管理者的熱情，讓他們對精益制造的概念都熟記于心，并且充分理解了精益制造為什么如此重要。

案例（2）

看似充分的培訓

　　下面要進行的事情就是培訓?？梢暬芾硎桥e行的第一項培訓?？梢暬芾砻枋隽诉@樣一種現象，在工作中更具組織性而不是雜亂無章是非常重要的，因為只有這樣工作人員才能更快地發現問題并及時作出反應，進行改進。

　　X公司選出了一個產品經理、一個工程經理和我參加了這個培訓。這其實是一個錯誤的決定。因為如果要培訓員工理解精益制造的概念，就應該讓更多的、來自各個不同部門的人員參與。所有涉及到的員工都接受培訓，否則就會影響到精益制造的實施。

　　培訓之后，我們為我們學到的東西感到興奮，并返回各自的崗位。這部分培訓內容的重點是5S和可視化。5S是最基本的精益制造實踐，代表了企業中實現精益制造的基礎目標。這5個S分別代表有序(sort)、直接(straighten)、堅決(scrub)、 標準化(standardize)和持久性(sustain)。

　　接下來的培訓重點就是價值地圖，這是一個非常有用的工具。在這個階段，每個團隊分別創建一個描述特定流程或者領域當前狀態的圖，最終這些狀態圖被用于隨后實現精益制造改進項目的一個改進點計劃。X公司雇用的咨詢公司負責實施這個培訓，并指導完成隨后的練習活動。與可視化管理培訓截然不同的是，這次，X公司讓每一個相關的經理、工程師和工作人員都參加了培訓。

　　參與培訓的每個人都很積極。在練習中他們還組成了多個有效的團隊。當為期兩天的培訓結束之后，每個團隊都要展示他們的成果，展示他們認為存在浪費、需要改進或者被削減的領域。有很多地方需要改進。大部分狀態圖描述的都是庫存、問題、供應商交貨時間、產量過大、在庫房中等待時間過長等問題。生產線也有很多需要改進的地方，但最大的問題并不在制造本身。盡管如此，公司最終還是決定先重新設計生產流水線，把對流程和庫存的改進置后了。

　　基于這個決定，X公司轉變了做事方式，并安排了集中的時間管理和數據采集培訓。數據采集培訓的效果非常好。X公司讓很多職員都參加了集中培訓。培訓師從采集數據方面入手，教會每個人如何進行時間和任務管理，如何判斷哪些事情是在浪費時間，可以予以減除。

　　所有參加的培訓人員被分成了6個小組。在半天的理論培訓之后，這些小組分頭到生產層去調研。X公司選擇讓那些參加了價值流培訓的人來參加這個培訓。我覺得這是一個非常明智的決定。每個小組分別去調查他們之前創建狀態圖的流程。

　　我被安排作為引擎生產線小組的組長。引擎生產線一共有4種模型，每種模型都具有不同的組件。引擎、軟管、閥門、夾具，全都是標準化的。我們小組分別采集了這4種模型的必要裝配信息。

　　整個生產流水線非常長，其中劃分出了很多在制品(WIP)。顯然應該實現單獨的流程來解決在制品的問題。在每個單獨的流程中，每次只生產和組裝一個產品。另外，每個單獨的元件都被分派到相應的工作區，并且在工作區之間不允許堆積生產元件。我們小組還注意到，生產線的操作人員經常讓他們的工作區處于無人工作狀態，比如在工作時間偶爾中斷休息、與路過的人聊天、接聽私人手機等。我們認識到，在這些方面有非常多值得改進的地方。

　　X公司看起來在繼續向正確的方向發展。生產經理的行動激情和參與者的積極態度在其中都發揮了重要作用。至此，公司已經在三個主要的精益制造課題方面做了培訓：可視化管理、價值流圖和數據采集。接下來，我們就應該進行我們的第一次改進計劃了。

案例（3）

第一次改進 問題來了

　　在X公司的精益制造道路上，一切看來都非常順利。我們在其他精益制造課題方面接受的培訓也很有幫助，經過僅僅三個月，公司已經取得了明顯的進步，而所有工作人員也保持著高昂的斗志。

　　第一次改進計劃被安排在4月中旬，當時我為此興奮了好久。精益制造方面的咨詢師在這為期一周的計劃中也一直和我們一起工作。但他們犯了一個大錯誤：他們沒有給我們任何關于改進和如何實施改進計劃的正式培訓。我們希望使用我們之前在價值流圖和數據采集練習中的成果來進行改進計劃。我們由之前參與了培訓的職員組建了四個小組來采集這些數據。然而，讓人感覺莫名其妙的是，咨詢公司的人讓X公司放棄了他們在之前練習中收集的信息，讓我們四個團隊用第一天的時間來收集自己的信息，然后用那周剩下的時間用這些數據來研究改進的想法。

　　這是傳統的改進咨詢，其特點就是在項目的第一天就做好大部分的工作計劃。然而，在我的職業經驗中，我發現在執行計劃之前對現有情況進行仔細分析是非常有必要的，我強烈推薦使用后面這種方法，而不是傳統的方式。新的團隊通常能夠找到改進流程的方法。在X公司這個例子里，由于咨詢師們安排的計劃和我們之前的預期不一樣，這使得那些參與了早期分析的人們有些懊惱，很多人對整個過程高漲的熱情受到了挫傷。

　　為了提高士氣，在改進計劃開始前一周，我組織我的組員開了一個會，說明我們將堅持使用我們之前采集的數據。盡管這使得每個人又重新變得很興奮，但整個團隊作為一個整體，似乎已經喪失了精神。

　　改進計劃的第一天，精益制造咨詢師開始進入我們的團隊開始做這一周的準備工作。除了我之外，沒有一個人知道要我們做什么、希望得到什么結果。這個咨詢師開始做了一個關于精益制造的簡短演講，然后我們就正式開始了。組員們離開了培訓教室，顯然他們對于接下來的行動感到疑惑，沒有把握。

　　我很快組織起我的組員，告訴他們我們需要繼續我們之前在數據采集培訓練習中做的工作。我們均衡了在各個工作區之間的工作。我們開始盤算哪些地方需要改進?？偟膩碚f，我們準備重新對區域進行排序，并放棄所有在引擎生產線上不必要的組件。這讓團隊的成員又恢復了信心。我們迅速地進入引擎生產線開始工作。

　　在計算了工作區的循環周期之后，我又把小組分成了兩隊。我們發現有一片區域可以供我們放置不必要的組件。我們一隊人留守在這塊地方，另一隊人則分頭去找不必要的組件，并把它們從生產線中移除。幸運的是，我們團隊中有兩位生產線操作員，他們起到了很重要的作用。留守的一隊負責接收卸下來的組件，并進行組織。整個系統運行得非常順暢。

　　然而，其他改進小組的工作很不順利，因為他們沒有找到方向，完全不知道他們應該去做什么。而咨詢師只是簡單地走來走去，給他們提出一些沒有意義的評價，有時還給他們指出一些不正確的方向。

　　在第一天結束之后，我的小組取得了明顯的進步。我們已經成功地移除了除老輸送管道之外的所有不必要的組件。但其他小組的同事依然很疑惑，而咨詢師也沒有給他們任何有用的幫助。實際上，咨詢師們已經和生產經理一起吃飯去了，并且也沒有準備當天再回來。我們幾個小組的組長在一起開了個會，我告訴他們，我的小組在使用我們之前的數據，并且取得了不小的進步。其他幾位組長也認為這是一個好方法，并同意使用他們原先的數據。由于沒有了咨詢師的管束，他們開始熱火朝天地干起來了。當天他們工作到晚上9點。

　　從第二天開始，大多數的成員都對咨詢師和高層管理者的安排感到不滿意。幾個小組大部分時間都是在自己工作，而很少停下來與咨詢師開毫無意義的會議。開會時，咨詢師要求我們提供狀態報告，并建議我們下一步應該怎么做。如果咨詢師提的是有用的建議，那這個意見要么是小組已經實現了的，要么是某一位成員之前已經提到過的。而那些高層管理者，他們并不去注意這些意見最開始是誰提出來的，而只是看到咨詢師提出了一些很有意義的建議。這是多么混亂啊。

　　每天下午，當高層管理者和咨詢師在4：30左右出去吃飯的時候，我們就留下來繼續工作。到星期四，各個小組已經完成了他們各自領域的工作。每個小組都取得了不小的成就，如流程改進、工作區設計、庫存規劃、5S和標準化工作。咨詢師要求我們星期五一早去準備最后的報告。

　　各小組都展示了他們的項目成果。對此公司表示滿意，認為總的來說這次的改進計劃可以算成功。在展示完成之后，生產經理宣布，咨詢師希望實際檢驗一下小組的工作。這讓我們都措手不及，大家開始雜亂地開始做一些準備工作。但其實他們的參觀并沒有持續多長時間，咨詢師迅速地到小組的工作地點看了一下，然后離開了，并說我們每個人都很努力，并希望我們以后的進展一切順利。下一次的改進計劃安排在6月的某個時候。

　　在我看來，一切并沒有表面那么好，我對X公司的第一次改進計劃有一種挫敗感。我認為公司看起來是想向咨詢師展示些什么，而不是想要從他那里得到一些有用的建議。大多數的團隊成員對咨詢師和公司高層管理者也很不滿意。他們感到非常疲倦，更多的是覺得這事完了，又可以輕松一陣子了。 (下篇內容提要：在經歷了第一次并不算成功的改進之后，X公司重振旗鼓，進入持續階段，計劃實現5S，并執行第二次改進。但過程中，操作的標準化及其節奏的加快，讓生產線的操作員產生了嚴重的抵觸情緒……)

案例（4）

前車之鑒啟示錄

　　什么是精益制造？或許人們對術語的理解各不相同，即使是專業書籍中的解釋也難以令人信服。但精益實現的失敗案例卻可以形象生動地出現在我們眼前。

　　以下是本案例中，X公司在精益制造的實現過程中的一些經驗的總結，這些經驗能讓人們在走精益制造之路時，牢牢記住哪些事情是不能做的，為他們探索新的道路起到些許作用。

　　首先，激起高層管理者的熱情，這對實施精益制造非常重要。

　　培訓不能只針對精兵強將，應該讓更多的、來自各個不同部門的人員參與進來，只有這樣，才能讓全員理解精益制造的理念，使其得以實施。

　　在執行改進計劃之前，要對現有情況進行仔細分析，基于這樣分析的數據做好改進的計劃，而不是用傳統的咨詢方法——在項目的第一天就做好大部分的工作計劃。

　　好的咨詢師或咨詢公司對實施精益制造的企業來說是一把金鑰匙。當一個公司要聘用一個咨詢師或者一個咨詢公司時，鑒定這個人或者這個公司的專業程度是極其重要的。只有找到那種學識淵博而又經驗豐富，且具有優秀溝通技巧的咨詢師，才真正讓實施精益制造的企業如虎添翼。

　　雖然，解決庫存和供應鏈的問題需要花費不少時間，但至少應該有一個團隊能比較早地開始做這方面的工作。不管X公司怎樣改進他們的生產線，但如果其他部分沒有相應的改進，那最終的運作效果必然會大打折扣。

　　X公司的經驗能夠給人們探索精益制造的道路一些借鑒。上篇講到在進行了員工的價值流圖、時間管理和可視化管理等的培訓后，X公司開始了第一次改進計劃。但咨詢師并不到位的工作，讓這次改進計劃并不算成功。

　　在下篇中，經歷了第一次并不成功的改進之后，X公司重整旗鼓，進入持續階段，計劃實現5S，并執行第二次改進。但在此過程中，操作的標準化及其節奏的加快，讓生產線的操作員產生了嚴重的抵觸情緒……

　　第一次改進計劃通常是不會很順利的，就算之前有很縝密的計劃也很難一帆風順。X公司還是一直都在做著努力的。接下來，X公司進入了持續階段。在這個階段，引擎生產線經理推動操作員做出了很大的改變。他不僅讓操作員的工作流程實現標準化，還讓操作員們作為一個整體來工作。他們共同設計了一個移動的組裝流程，讓引擎從傳送帶上卸下來放置在定制的小推車上，當最后一個工作區完成了組裝之后，引擎再被放回到主要的組裝流程中，然后空閑的小推車再重回第一個工作區。整個生產線只用了7個小推車，使得整個生產線上只有一個產品在流轉，而沒有留給WIP(在制品)任何的空間。

案例（5）

掙扎著改變 實現5S

　　在重新設計之后，雖然整個空間嚴重受限，但依然足夠操作員進行組裝工作、運轉小推車、尋找工具和部件。這樣，生產線的監管人員就只管站在一邊看著操作員進行組裝，幫助操作員做一些搬運工作即可。我們每3個小時補充一次部件，以便我們有充足的時間來解決出現的問題。改進之后會有很多新程序和規則需要遵循。

　　由于改進后的生產線上工人不能離開崗位，即使是暫時離開也不可以，所以這種修改遭到了操作員的堅決抵制，有的生產線監管人員也持反對意見。操作員還是會離開崗位去找他們需要的部件，因為生產線監管人員拒絕接受新的工作安排。很多時候操作員在工作區內無所事事地等待，生產線監管人員并不能負起責任，主管也很少來檢查監管人員的工作，而產品經理更是對此不聞不問，導致最后的產品出現了很多的質量問題。

　　作為精益制造工程師，我不停地建議管理層對操作員進行更正規的培訓。我解釋說，這些工人面臨著全新的流程，需要經過培訓才能自覺遵守新的規則。生產線面臨的問題其實是管理層在之前沒有做好培訓計劃的結果。

　　離下一次的改進計劃還有兩個月時間。我們的重點還是放在引擎生產線和其他改進流程的實施上。由于管理層沒有部署戰略目標，也沒有評估我們進展的標準，因此，很難判斷我們的經濟效果或者改進的等級。但改進還有很大的余地，我強烈地感覺到生產線工人還需要做一些事情，以便更快地進入角色。我決定組織一個小團隊來解決這些問題。

　　改進團隊目前所做的還只是在一些地方做上標記，為一些工作區分類劃別等?，F在，我們要更加詳細地實現5S。我的團隊由生產線上的制造工程師和質量工程師組成，一共4個人。我安排使用一些地板漆、地板膠帶、標簽、儲物箱和其他東西來獲得改進生產線的可視化效果。

　　我們的時間很緊張，必須等生產線在星期四中午完成他們的工作之后，我們才能開始。在操作員離開之后，我們的團隊開始清理地板上所有的物件。由于其他生產線還在運轉，我們必須爭分奪秒。

　　團隊很快清理了地板，在地板干了之后，我們開始使用地板漆。我選擇了一種標準顏色——制造業的灰色。為了讓這部分生產線更加醒目，我們為整個引擎生產線的區域都噴上了地板漆。黃色的地板膠帶、其他可視化的標記在灰色地板的反差下很容易被識別出來。

　　我的目標是在下午完成地板噴漆，這樣到第二天地板就能干，這樣我們才能開始放置其他可視化標志。到星期五的時候，我們花了一整天來布置黃色的地板膠帶，為放置組件劃分區域，包括儲物箱、放置組件的架子、小推車的行進路線、垃圾桶等。我們為每一樣東西都做了標記，表示這里應該放置什么東西，必要時還指定了放置的數量。僅僅經過了這一天的工作，整個生產線就顯得非常漂亮，而且有條不紊。

　　我們這一天的工作沒有白費。在第二個星期一早上，當生產線操作員看到這些場景時都大為吃驚，他們也最先認識到這樣做在實際操作中的好處。幾個其他生產線的主管紛紛詢問，他們的生產線什么時候也能改成這樣。我的經理也對生產線的改進表示贊賞，并希望它能夠長久保持。

　　我會見了分管引擎生產線的制造工程師，討論工作說明要細化到每個操作點的必要性。目前的工作說明非常糟糕，而且由于我們對工作順序做了較大的調整，也需要對工作說明進行全面的修訂。老的模板也很差——頁數太多、文字太多。這個模板被記錄在一個筆記本上，就放在生產線旁邊的一個架子上。我認為我們需要一種全新的方式。我的目標是縮減這個文檔——每個工作區的操作只保留兩三頁就夠了，并且使用圖案等形象的標志來處理，而不是用枯燥的文字來描述。

　　對公司的工作說明做如此重大的修改，我向高層管理者做了匯報，說明我們的目的和這樣做的好處，并獲得了批準。管理層對此感到很興奮，認為這個想法非常好。每個人都認同我們需要新的精益制造文檔。他們承諾，在我們修改完成了引擎生產線的工作說明之后，工作說明模板也會據此重新設計，變得更加標準化。

　　這份新的工作說明在大約兩周之后完成。經過了一些審批流程之后，這份工作說明被放置在引擎生產線的工作區。我們感覺到改進5S和這個文檔對工人們改變思想起到了重要的作用，讓生產線主管和員工充滿了責任心。

　　第一次的改進還沒有穩定，生產經理已經在討論第二次改進計劃了。盡管我也主張要進行持續的改進，但我認為我們更有必要先解決好當前的問題，讓公司能夠看到實際可計量的效果之后，再進入到下一步的改進之中。

案例（6）

缺乏責任心

　　引擎生產線遵照新的流程使用了大約一周時間后，出現了新的問題。盡管這個生產線比以前更加有條理，工人們也有了所需要的工具、部件和文檔，但生產線的效率依然很差。操作員對標準化工作的實現和更快生產節奏的需求有抵制情緒。他們抱怨節奏太快了。在老的生產線上，他們可以按照自己喜歡的速度做事，而且還能夠隨時停下來休息。他們很頑固，甚至不想作為一個團隊來工作。而且，產品主管并沒有強迫他們實行新流程，而是繼續允許操作員隨心所欲。在新的標準中，他們的行為顯而易見，人們都能看到哪里出現了減產、堆積和質量問題。

　　新的引擎生產線設計為每天生產65件產品，平均每件用時6.46分。實際上，引擎生產線每天的平均產量只有55件左右，而且還有減少的趨勢。責任被推給了改進小組/制造工程師和我。作為一個團隊，我們再次向管理層說明了事實，點明是生產線監管人員和產品主管沒有讓操作員負起責任，任由他們破壞流程和產品標準所導致的。

　　為了解決這些問題，我計劃要與相關人員進行多次會談。有時候，會議臨時被取消，原因是該出席的人沒有到，或者討論毫無進展。參與者只是口頭答應而不付諸于實際行動。情況日益惡化，我感到非常擔心。高層管理者決定先停止引擎生產線的改造，原因是進展并不順利。管理者試圖通過第二次改進計劃，讓公司重新走上正確的道路，而引擎生產線的問題被延后解決，但最終這個問題被遺忘了。

　　第二次改進計劃的曙光

　　至此，X公司在精益制造方面已經投入了大量的時間和金錢，但是得到的回報卻還很少。到了7月，第一次改進計劃已經過去3個月了。X公司依然沒有如我所希望的那樣步入正軌。在第一次改進計劃中做過的一些修改又慢慢地回到了原來的狀態，原先所取得的改進成果蕩然無存?；氐皆瓉硇实拖鹿ぷ髂Ｊ降囊粋€原因是新員工在上崗之前沒有接受精益制造的培訓。

　　正如我前面所提到的， 對所有的員工都進行培訓是非常有必要的，至少他們應該知道一些精益制造的基礎知識，知道在減少浪費的標準化流程中應該如何行動。但在X 公司，新的操作員只要完成了針對公司整體情況的介紹就被立即放到生產線上去。由于產品主管和老的操作員都不遵從新的精益制造流程，新員工自然也不會遵守。當很多公司進行精益制造轉變時，企業文化不服從于流程是一個很大的障礙。

　　我依然對引擎生產線的成功很有興趣，并繼續關注著他們。雖然要從我自己的崗位上離開是很困難的，但我還是盡可能地給他們提供幫助。

　　第二次改進計劃很快就開始了，這次X公司依然請了一些咨詢師。這一次，我希望能夠進一步地參與并給予成員指導。我們注意到這次公司請的咨詢師不是第一次來的那些人。X公司的職員至今依然對第一次改進計劃的咨詢師感到不滿，因為他們缺乏與隊員的交流和指導。一個有組織的改進計劃項目需要非常明確。因此，我們迅速組建了團隊。

　　改進計劃被安排在8月。在正式開始之前，我組織我的隊員開了一個會來分析我們的流程。這個生產線被稱為1065生產線，生產的是暖氣和空調設備中的一個小部件，用在小貨車上進行制冷。這些部件大概有25英寸的電視那么大。我讓每個成員分別收集數據，用來做時間管理、庫存分析、在線數量分析和浪費分析。這一次我下定決心要做好充足的準備，全力投入戰斗，沒有人能夠阻止我。我感到現在是時候將精益制造帶回到正路上去了。我打算讓我的小組負起必要的責任，真正實現好精益制造的流程并堅持下去。

　　在第一次改進計劃時，我們被告知不要做任何提前計劃，完全都集中在改進計劃這一周來完成。顯然，這個方法的效果非常糟糕，因此我讓我的小組提前悄悄地展開工作。隨著時間的推移，計劃正式開始的時間就要到了，我又花了些時間在引擎生產線和其他第一次改進計劃涉及的生產線上面。很明顯，管理層在這方面缺乏責任心，任由第一次改進之后的生產線自生自滅。引擎生產線的5S流程也慢慢地作廢了。工作區再次變得雜亂無章，標簽和指示也完全不起作用，操作員依然自由散漫。就算產品主管就站在旁邊，也沒有人遵守新的標準化操作流程。有的時候，主管會與操作員進行一二十分鐘的談話，而任由生產線在這個地方阻塞。作為一個精益制造工程師，我正在喪失耐心，并且不知道怎樣才能扭轉這種局面。同時，我還要盡量讓新的小組繼續積極地進行數據采集工作，為第二次改進計劃做好準備。

　　第二次改進計劃正式開始了。X公司把所有人集中在一個培訓教室與新的咨詢師見面。我的小組已經準備好了，組員們已經收集了大量關于1065生產線的信息。我們已經準備好了一散會就立即開始行動。這個新的咨詢師做了一個演講，但聽起來和第一次咨詢師所講的內容如出一轍，依然是關于浪費、改變和改進計劃的陳詞濫調。X公司的生產經理正式啟動了計劃，我們就開始行動了。

　　其他小組帶著剪切板和秒表出發，而我們則是帶著執行計劃和工具。在這一周時間里，我們還產生了無數的想法和解決方案。我們非常興奮——我們已經得到了需要的數據，走在別人的前面了。

　　我們小組在繪制新的生產線設計圖以及進行評審和向操作員與產品主管調查時，經常就地開會。讓生產線上的人也參與到我們的設計中，對我們最后取得成功至關重要，因為這讓整個生產線從頭就開始接受我們的思想。

　　隨著改進計劃的推進，我們小組非常確信這個流程會取得成功——也許這不是從設計的角度來看，而是從企業文化改變的角度感到自信。我們團隊慢慢地拼裝這個生產線。我們將工作區的數量從10個減少到了7個，減少了其間走動帶來的浪費，平衡了工作內容，并實現了單品流程。我們還提前考慮了5S，把一切問題都搞清楚透徹。

　　這是一個令人滿意和興奮的轉變。作為一個精益制造工程師，我希望整個生產流程和所有的小組都取得成功。我們最開始指望引擎生產線成為標準和示范生產線，但是管理層和產品主管讓這個生產線重新回到了以前糟糕的狀態?，F在1065生產線又給了我們另一個成功的機會。

　　團隊成員在一起工作得很好。他們能產生很多有創意的想法來修建工作區，用來陳列工具和原材料。我的經理對我的工作進展表示非常滿意。我直接告訴她：“這就是提前計劃能夠為你帶來的好處。”

　　X公司的第二次改進計劃接近尾聲了，1065生產線看起來非常出色。當然，實際的測試效果還要等到下個星期一投入正式使用時才知道。在改進計劃的最后一天，我讓我的隊員向公司展示成果。我們已經為1065生產線做了很大的改變，同時我們還取得了操作員和產品主管的極大信任，他們將把我們的設計思想堅決地付諸實踐。他們對于如何處理新的流程都已經成竹在胸，我也相信我的團隊成員在返回他們各自的工作崗位之后，還能繼續為生產線提供幫助。

案例（7）

敗在管理層

　　星期一，各方面準備就緒，這個產品線投入使用。在接下來的一周時間里，我們對生產線進行跟蹤，并提供需要的支持。一些工具所在的位置還是不對，還有地方缺少應有的部件，我們對工作內容重新進行了幾次平衡。當到這周結束時，看起來這個生產線的運行已經達到了當初設計的目標。盡管操作員的效率還沒有達到預期，但隨著他們慢慢熟悉系統，其效率也逐步接近目標。一切看起來都在向著正確的方向發展。

　　在接下來的一周里，我們開始做一個更大的針對公司整體精益制造的計劃。公司需要一個監管單位來觀察所有的改進計劃。而我認為我應該獲得比外部咨詢師更大的權利，以便制定一個全面的計劃。我為每個改進計劃安排了一個為期4周的時間表，描述在各個時間點之前應該完成的工作。我還花了一些時間來將這些獨立的改進計劃合并在一起。

　　同時，我還定期地檢查1065生產線，觀察它的生產力、庫存和質量指標。這個生產線運行良好，操作員完全按照新的流程進行操作，包括對招聘新員工的要求。

　　一切都很順利，直到公司宣布了一條決議，它打亂了公司所有產品線的改進。

　　X公司的產品經理改變了產品主管的角色。1065生產線的主管，他在我們改進實現的早期就參與了我們的設計，現在被分配到了另一個生產線上。而1065 生產線新任主管則沒有任何的精益制造背景，沒有接受過管理這種類型流程的培訓。他開始胡亂調度人員，添加一些不必要的人員，并迫使操作員放棄單件流程，做一些流程之外的事情以期望增加產出。突然之間，這個生產線主管和我都意識到，我們在為保持生產流程的控制權而明爭暗斗。我一開始還有些耐心，向他解釋我們為什么這么設計生產線。盡管他專心地聽了我的解釋，但他依然不承諾按照我們的流程來做。

　　幾周之內，我們以前的團隊成員一直在和這個主管及管理層據理力爭。關于這個問題，我們開了無數次會，但管理層只是說我們需要一起合作。我們漸漸失去了生產線的控制權，1065生產線很快也和引擎生產線一樣走向了失敗。

　　我和我的經理討論過這個問題，并獲得了她的支持。但她告訴我，不要管這個問題，因為操作員總是喜歡按照他們的方式來做事。為此，我花了很多時間重申我對實現精益制造的新方法的觀點。她聽了我的解釋，包括對引擎生產線和1065生產線的抱怨，然后，她看著我，暫停了一下，說：“好吧，這些觀點在引擎生產線行不通。”我覺得這不可理喻。

　　她解釋說，管理層對改進計劃小組的方式很不滿意，公司領導只是在執行他們早在8個月之前就已經制定好的人事變動計劃。管理層關注的只是生產效率，而不考慮這些團隊是否做得足夠好。

　　這是來自管理層的徹底否定。他們對于責任心和之前的承諾只字未提。盡管團隊的確犯了一些錯誤，但所有的改進計劃團隊都肯定會犯錯誤的，而且他們一直在努力工作，并且每天都在進步。然而，X公司的管理層已經決定停止執行改進計劃。于是，所有的咨詢師也都撤離了公司。兩個月之后，我也辭職了。在X公司的經歷，我可以寫出整整一本書，但以上敘述卻足夠顯示出這樣一個道理——因為管理層的原因，精益制造是多么容易失敗的。

　前車之鑒啟示錄

　　在啟用精益制造的過程中，企業文化的改變是很有必要的，同時也是最困難的，而X公司的生產經理和高層管理者并沒有解決好這個問題。生產線上的人可以隨心所欲，而最終生產線效率差的責任被推給改進小組。

　　X公司并沒有明確團隊的目標，也沒有監測進展情況的指標。精益制造的戰略目標和關鍵的評測指標是非常重要的。X公司可以說完全沒有戰略目標，或者說如果有的話，那么這個改進計劃的團隊對此也一無所知。

　　精益制造的成敗最關鍵的人物是那些設定目標并改變企業文化的人。這些責任應該由高層管理者來承擔。從領導層開始負起責任，會讓你的精益制造計劃更加容易取得成功，避免或者減少公司常犯的小錯誤也會讓事情進展更加順利。

　　處理任何變化都是困難的，不幸的是，沒有完美的模板可供使用，但有些方法可以幫助你在公司找到能夠為你提供支持的人。