領導（leadership）與管理（management）不同，但是不同的原因與大多數人所認為的并不一樣。領導既不玄妙也不神秘，它與“超凡魅力”（charisma）或者其他異乎尋常的個性特征沒有關系。領導不是少數人的專利。領導未必優于管理，也未必可以取代管理。
確切的說，領導與管理是兩種并不相同而又互為補充的行為個體，各有自己的功能和特點。在日趨復雜、變化無常的商業環境中，這兩者都是取得成功的必備條件。
企業應該切記：領導能力強、管理能力弱并不一定比相反的情況要好，事實上有時甚至更糟。真正的挑戰是，把很強的領導能力和很強的管理能力結合起來，并使兩者相互制衡。
當然，并非所有人都既擅長領導又善于管理。一些人有能力成為出色的管理者，但是不能成為優秀的領導者；另一些人具備巨大的領導潛力，卻因為種種原因很難成為優秀的管理者。聰明的企業對這兩種人都器重，并努力讓他們成為團隊的一部分。
但是，談到為高層管理職位準備人才，這些企業并不同意“人不能既管理又領導”這個最近出現的研究觀點，這是對的。它們努力去培養領導-管理者（leader-manager）。一旦公司弄明白領導與管理之間的根本區別，就能夠開始培養自己的高層經理，使他們既善于領導又善于管理。
01管理與領導的差別
管理與處理復雜情況有關。管理的實踐和程序主要是對20世紀最重要的發展之一——大型組織的出現——所做出的一個反應。如果沒有好的管理，復雜的企業可能會雜亂無章，面臨生存危機。好的管理給諸如產品的質量和贏利能力等關鍵指標帶來一定的秩序和連貫性。
相比之下，領導與應對變革有關。
近年來領導變得如此重要的部分原因是，現在的商業世界競爭更急激烈、更加變化無常。導致這種變化的因素很多，其中包括技術更新速度加快、國際競爭加劇、政府對市場放松管制、資本密集型行業產能過剩、石油卡特爾缺乏穩定性、垃圾債券的沖擊以及勞動力結構的變化。變化的最終結果是，延續昨天的做法或者改進5%，已不再是成功的公式。要在這種新的環境中生存下去并有效地進行競爭，重大的變革就變得越來越有必要。更多的變革總是需要更多的領導力。
處理復雜情況和應對變革這兩種不同職能，形成了管理行為和領導行為的特征。兩個行為體系都涉及：決定需要做什么，建立完成一項計劃所需要的員工與關系網絡，努力確保這些員工各盡其職。但是，領導和管理完成這三項任務的方法各不相同。
公司管理復雜情況的第一步是做計劃和做預算——為將來（通常是下個月或者下一年）設定指標或目標，制定完成這些目標的具體步驟，然后分配資源來完成計劃。與此形成對比的是，領導一個組織進行建設性的變革始于確定方向——制定未來（通常是遙遠的未來）的遠景，并為達到遠景所需要的種種變革制定相應的戰略。
管理通過組織和配備人員來發展完成計劃的能力，具體做法是：創立組織結構，并按實現計劃的要求設立一系列工作崗位；為這些工作崗位配備稱職的人員；與這些人員就計劃進行溝通；下放權力讓員工執行計劃；以及設計執行計劃的監控系統。然而，領導所對應的行動則是讓員工協調一致（aligning people），也就是讓能夠創建聯盟并且使這些聯盟理解并致力于實現這一遠景的員工，了解新的方向。
最后，管理通過控制和解決問題來確保計劃的完成——以正式的或者非正式的形式，如報告、會議和其他手段等較為具體地比照計劃對結果進行監控，然后找出結果與計劃之間的偏差，最后通過計劃和組織來解決問題。但是對于領導而言，實現一個遠景需要激勵和鼓舞員工——通過訴諸于基本的但往往未被利用的人類需要、價值觀和情感，使得員工即便在變革遇到巨大障礙時也能朝著正確的方向前進。
1，確定方向Vs做計劃與做預算
由于領導的職能是推動變革，因此，確定變革的方向對領導來說至關重要。確定方向與制訂計劃或者做長期規劃從來就不是一回事，盡管人們經常把兩者混為一談。做計劃是管理的一個程序，本質上是演繹性的，目的是要產生有序的結果，而不是變化。確定方向更具歸納性，領導者廣泛收集數據，從中尋找能夠對事物進行解釋的模式、關系和關聯。
此外，領導中的確定方向并不產生計劃，而是形成遠景和戰略。這些遠景和戰略描述一項業務、一項技術或者公司文化在遙遠的未來應該是什么樣子，并且清晰的闡述實現這一目標的切實可行的途徑。
大多數關于遠景的討論都有走向神秘主義的傾向，這意味著遠景成了一種凡夫俗子甚至有天賦的人也不指望獲得的神秘東西。然而，為企業確定良好的發展方向并不是玩魔術。這是一個異常艱巨、有時令人疲憊不堪的、收集和分析信息的過程。能夠清晰的闡明遠景的人不是魔術師，而是愿意承擔風險的、高瞻遠矚的戰略思想家。
遠景和戰略也不一定具有光彩奪目的創新型，事實上，一些最好的遠景和戰略就不具有這一特點。有效的企業遠景內容通常平淡無奇，所包含的想法一般早已廣為人知。不同觀點的組合或者模式也許是新穎的，但有時連這種組合也不新穎。
遠景的關鍵之處不是它的獨創性，而是它在多大程度上符合客戶、股東和員工等重要群體的利益，以及它能否很容易被轉化成一個實際可行的、具有競爭性的戰略。
糟糕的遠景往往忽略了某些重要群體的合法要求和權力，比如偏袒員工利益而忽視客戶或者股東利益，或者戰略上有缺陷。如果一個連行業中的弱小競爭都不如的公司突然開始說要成為行業老大，那是癡人說夢，不是遠景。
那些管理過度而領導不足的公司經常犯的錯誤之一就是，把長期規劃當成靈丹妙藥，以醫治他們缺乏方向和不能適應不斷變化、競爭日益激烈的商業環境的病癥。但是，這種做法是對確定方向的錯誤的理解，是永遠不可能成功的。
長期規劃總是很費時間，每當出現意外情況時，計劃就必須重新制訂。在一個動態的商業環境中，出現意外情況常常是一個規律，制訂長期計劃也就成了異常繁重的工作。這就是為什么許多成功企業都限制規劃活動的時間。事實上，有的企業甚至認為“長期規劃”這個術語本身就是自相矛盾。
在一家沒有方向的公司，即使是短期規劃也可能變成一個黑洞，耗費無窮的時間和精力。如果沒有遠景和方向對規劃過程加以制約或指導，就需要對每一種可能出現的情況制訂相應的計劃。在這樣的情況下，就可能無休止地制訂應變計劃，耗盡本應用于其他更重要工作的時間和精力，而且還提供不了公司急需的清晰的方向感。一段時間以后，管理者不可避免的變得玩世不恭，規劃過程就可能變成一個高度政治化的游戲。
要使規劃過程發揮最大的作用，就要使它成為確定方向的補充，而不是替代物。恰當的規劃過程能夠成為有效的工具，對確定方向的工作進行現實檢驗（reality check）。同樣，一個卓有成效的方向確定過程也有助于明確哪些計劃至關重要，哪些計劃無關緊要。
2，使員工協調一致Vs組織與配備人員
現代組織的一個根本特征是相互依賴性，沒有人擁有絕對的自主權，大多數員工都通過他們的工作、技術、管理系統、組織層級與其他許多員工聯系在一起。在組織尋求變革的時候，這些聯系就成為一個特殊的挑戰。除非諸多個人都協調一致，朝著同一個方向前進，否則人們就可能會爭先恐后、一派混亂。對于那些管理學得過多而領導學得過少的高級管理者來說，讓員工朝著一個方向前進似乎是一個組織上的問題。然而，在這種情況下，管理人員需要做的不是組織員工，而是讓員工協調一致。
管理者通過“組織”來建立能夠盡量準確、高效地實施計劃的人員系統。一般來說，這可能需要做出大量的復雜決策。一家公司必須選擇一個崗位結構和回報系統，在各個崗位上安排合適的人選，為需要培訓的人員提供培訓，讓員工充分了解計劃，然后決定下放多少權力以及下放給誰。除此之外，為了完成計劃還需要制訂經濟激勵措施，并建立實施計劃的監控系統。這些組織上的決策與建筑上的決策十分相似，兩者考慮的重點都是力求適合于某種特定的情況。
使人員協調一致則不同，更多的是溝通方面的挑戰，而不是設計方面的問題。與組織人員相比，協調人員總是需要與更多的人進行交流。交流的目標人群可能不僅包括管理者的下屬，而且還包括上司、同級別的同事、公司其他部門的員工，以及供應商、政府官員，甚至客戶。任何可能幫助或者阻礙遠景和戰略的實施的人都是相關人員。
努力讓人們理解一個全新的未來遠景也是一個溝通上的挑戰，比組織人員去完成一項短期計劃要艱巨得多。兩者的差異很大，前者好比是一名橄欖球隊的四分衛試圖向他的隊友解釋下半賽季要在比賽中采用什么全新的戰術，而后者好比是這名四分衛想告訴隊友在接下來的兩三輪怎么打。
不管這些信息是用許多話還是用幾個精心挑選的符號來傳達，人們未必會因為自己聽懂了就加以接受。領導工作的另一個巨大挑戰是樹立可信度，即如何讓人們相信這些信息。能夠幫助樹立可信度的東西有很多：信息傳遞者的良好紀錄、信息本身的內容、溝通者在正直和值得信賴方面的聲譽，以及言行的一致性。
最后，使人員協調一致會走向放權，而組織人員則很少這么做。一些企業難以適應市場或者技術的快速變化，原因之一就是這些公司的許多員工覺得相對缺少權利。以往的經驗讓他們知道，即使他們準確的觀察到外部環境的重大變化，然后開始采取適當的行動，他們也會遭到某些不喜歡他們這樣做的高層人士的批評。他們可能受到各種譴責：“這違背了我們的政策”，或者“這樣做我們受不了”，或者“閉嘴，讓你干啥你就干啥”。
讓人員協調一致至少在兩個方面有助于解決授權難這個問題。首先，當組織上下都對公司的發展方向有了清晰的了解，級別較低的員工就能采取行動而不會受到先前那樣的責難。只要他們的行為與公司的遠景保持一致，上司就很難譴責他們。第二，因為每個人都瞄準相同的目標，所以一個人的行動由于與他人的行動產生沖突而受阻的可能性就會小一些。
3，激勵員工Vs控制與解決問題
由于變革是領導的職能，能夠激發高昂斗志的行為對于應付變革中不可避免的障礙是十分重要的。正如方向的確定能夠明確企業向前發展的合適路線，正如有效地協調員工能夠使他們沿著既定的路線前進，成功地激勵員工能夠確保他們有克服障礙的力量。
根據管理的邏輯，控制機制是把系統行為（system behavior）與計劃進行對比，一旦發現偏差就及時采取糾正行動。比如，在一個管理得當的工廠里，這體現為：規劃過程設定合理的質量目標；組織過程建立能夠完成這些目標的組織結構；控制過程確保及時，而不是30或者60天以后發現質量問題并加以糾正。
有人認為被高度激勵的行為與管理幾乎毫不相干，他們所依據的理由，與強調管理控制者所列舉的理由部分相同。管理過程必須盡可能的防止失敗和規避風險，這意味著各個流程不能依賴于非常規的或者難以實現的因素。系統和結構的整個目的就是幫助那些中規中矩的普通員工日復一日地成功完成常規工作。這既不激動人心，也不令人向往。不過，這就是管理。
領導卻不一樣。要實現宏偉的遠景常常需要一股干勁。激勵和鼓舞能夠振奮人心，但依靠的手段并不是像控制機制那樣推著人們沿著正確的方向前進，而是滿足人們的一些基本需要，比如成熟感、歸屬感、得到承認、自尊、能夠掌握自己的生活、實現自己的理想等等。這樣的感覺會使我們深深感動，并做出巨大的反應。
優秀的領導者通過各種各樣的方式激勵人們。首先，他們總是向聽眾清晰的描繪企業遠景，并且強調聽眾的重要價值。這使得此項工作對每個人來說都十分重要。領導者還經常讓員工參與關于如何讓實現組織遠景（或者與某個個人密切相關的問題）的決策。這就賦予人們一種控制感。另一種重要的激勵手段是，通過輔導、提供反饋意見和樹立楷模來支持員工實現遠景的努力，從而幫助員工的職業發展，增強他們的自尊。最后，優秀的領導者對員工的成功給予認同和獎勵，這不僅讓員工擁有一種成就感，還讓他們感覺到自己屬于一個關心他們的組織。做到了以上幾點，工作本身就有了一種內在的激勵作用。
商業環境越是具有變化的特點，就越需要領導者激發其他人的領導力。如果做到這一點，就有可能在整個組織中不斷生產領導力，使人們在整個組織的不同的層級中充當多重領導角色。這一點非常重要，因為在任何復雜的企業實施變革都需要許多員工發揮主動性。否則，變革不會成功。
當然，來自不同方面的領導未必能夠和諧統一，倒是很容易產生矛盾。要讓多重領導角色不相互矛盾，就必須建立適當的機制，仔細地協調人們的行動。這些機制不同于協調傳統的管理角色的機制。
強大的非正式關系網絡，即出現在有健康文化的公司的那種，有助于協調領導活動，協調方式同正式結構協調管理活動的方式幾乎一樣。關鍵的差別在于，對于需要更多協調工作的變革和非常規活動，非正式網絡能夠滿足其協調需要。眾多的溝通渠道以及被這些渠道聯系起來的個人之間的信任，為一個不斷的調節和適應過程創造了條件。
當角色之間發生沖突時，那些關系有助于解決爭端。也許最重要的是，這個對話和調和的過程能夠產生相互聯系、相互兼容的遠景，而不是遙不可及、相互排斥的遠景。這一切所需要的溝通比協調管理角色所需要的溝通多得多。不過，與正式結構不同的是，強大的非正式網絡能夠做到這一點。
在所有組織中都存在著某些非正式關系。不過，在大多數情況下，這些關系網絡不是弱小無比（某些人關系密切，但大多數人不是如此），就是非常分散。在市場營銷部門和研發部門內部都存在著強大的關系網絡，但是都沒有跨出兩個部門。這樣的網絡不能很好地支持多重的領導行為。實際上，廣泛的非正式網絡非常重要，如果企業中還不存在這種網絡的話，在重大領導行動的初期，建立這種網絡就必須成為工作重點。
02創造一種領導文化
雖然領導力對于企業的成功越來越重要，但是大多數人的實際工作經歷事實上似乎削弱了對領導力所需特質的培養。盡管如此，一些公司還是一直在向我們展示把員工培養成為杰出的領導-管理者的能力。招聘具有領導潛力的員工只是第一步，同等重要的是要管理他們的職業發展模式模式。在重要領導角色上卓有成效的個人，通常都有許多相同的職業經歷。
也許最典型、最重要的是在職業生涯早期遇到的巨大挑戰。領導者們幾乎總是在他們二三十歲時就有機會去嘗試擔任領導、去冒險，并從成功與失敗中學習。對于培養廣泛的領導技能和領導視角，這樣的學習似乎是至關重要的。這些機會還讓人們了解到領導的困難及其發動變革的潛力。
在他們職業生涯的后來階段，同樣重要的是拓寬（broadening）。能夠在重要的崗位上有效發揮領導力的人，在擔當把那些重要職務之前，往往有機會跨出大多數管理者職業生涯所特有的那種狹窄空間。這通常是橫向調動，或者早期就晉升到職責極廣的工作崗位上的結果。
有時其他一些手段也有幫助，比如領導某個特別工作小組，或者上一個長期的綜合管理的課程。不管是什么形式，通過這種方法積累起來的廣泛知識，似乎對領導力的各個方面都有幫助。同樣有幫助的是關系網絡，這種網絡常常既在公司內部又在公司外部形成。當足夠多的人有了這樣的培養機會，已經建立起來的關系還有助于形成支持多種領導行動所需的強大的非正式網絡。
那些在培養領導者方面強于一般水平的企業，會強調為相對年輕的員工創造充滿挑戰性的機會。在許多企業，分權（decentralization）是關鍵。
從定義上講，分權就是在組織中下放責任，并在這個過程中在較低的層級創造更富有挑戰性的工作。強生（Johnson & Johnson）、3M、惠普（Hewlett-Packard）、通用電氣（General Electric）和其他許多著名公司，都已經相當成功地使用了這種方法。這些公司中，有的還盡可能多地建立小型業務單位，以此創造許多充滿挑戰的、級別較低的一般管理崗位。
有時，這些企業還通過強調借助于新產品和服務獲得增長，制造另外一些充滿挑戰的機會。多年來，3M公司都有一個政策，就是銷售收入中至少有25%必須來自過去5年里推出的新產品。這就促進了小型新業務的發展，而這一發展又提供了數以百計的機會去考驗和磨練有領導潛質的年輕人。
這些做法本身幾乎就能夠培養中小型業務領導崗位所需要的人才。但是，培養重要領導職位的人才還需要高層管理人員付出更多的努力，通常要花很長的時間。這項工作的第一步是，發現在職業發展初期就具有領導潛質的人，并確定培訓和培養這些人需要什么。
這里再一次表明，這個過程并不神奇。成功企業所使用的方法直截了當得驚人。這些企業特意讓高級管理層能夠觀察到組織中的年輕員工和級別較低的人員。然后高層管理者自己做出判斷：誰具有潛質，這些人需要怎樣培養。
在了解到誰具有領導潛力以及他們需要提高哪些技能之后，這些公司的高層管理人員接著就制訂培養計劃。有時，這項工作是正式的接班計劃或者高潛質員工培養過程的一部分，而更多時候是非正式的。不管在哪種情況下，關鍵的一點似乎都是明智地評估哪些可行的發展機會適合候選人的需要。
為了鼓勵管理者參與這些活動，領導得好的企業通常會認可或獎勵成功地培養了領導者的人員。這一般不通過正式的報酬或者獎金計算公式來進行，因為這種成績很難準確衡量。不過，這的確成為決定晉升——尤其是晉升到最高管理層——的因素之一，這時這種培養能力顯得尤為重要。
一旦說明未來的晉升機會在一定程度上取決于他們培養領導者的能力，即使那些認為領導是不能培養的人也會想方設法去做。
