舉世聞名的領導力專家約翰.科特廣為流傳的名言：

取得成功的方法是75%～80%靠領導，其余20%～25%靠管理。

直接道出了管理能力與領導力對促成企業成功所發揮出的微妙作用。

這兩種因素幾乎決定了企業的成功，顯然在大多數情況下我們并沒有理清這兩者間的關系，甚至將二者混為一談。不僅如此，哪怕認清了兩者間的關系也不見的企業都能恰當的將其搭配組合。

在約翰.科特眼里，如今的企業多半淪于過度管理，同時卻又缺乏領導，大多數企業急需培養領導力。而優秀的領導如果搭配軟弱的管理，情況又可能會變得更糟。

企業究竟該如何權衡這兩種因素？這兩種因素間究竟存在什么關系？或者這兩種因素究竟有什么根本差異呢？本期思想道將為您一一呈現。

 

01

領導并不是管理

領導和管理不同，但不同的理由和大多數人所想的或許不太一樣。

領導并不神秘，它和擁有「個人魅力」或其他奇特人格特質無關，也非少數精英的專屬領域。領導未必一定比管理優越，也不是要用來代替管理。

其實，領導和管理是兩個特殊又互補的行動系統。兩者各有功能和特有的活動，也都是在現今愈加復雜及變動的商業環境中，成功的必備因素。

現今美國企業多半淪于過度管理，但缺乏領導。因此，企業急需發展運用領導的能力。成功的企業并不會坐等領袖出現，而是會主動尋找具領導潛力的人，讓他們在職場上累積一些與發展潛能有關的經驗。當然，經由審慎地挑選、培養和鼓勵，一個商業組織內可以有幾十人，都扮演重要的領導角色。

但公司在提升他們領導能力的同時，應該切記，優秀的領導如果搭配不佳的管理，情況并不會變得更好，有時反而變得更糟。真正的挑戰在于結合優秀的領導和管理，并讓彼此相互協調。

當然，不是每個人都擅長領導又善于管理。不是優秀的領導者。有些人則擁有優秀的領導潛能，但由于種種因素，很難成為杰出的管理者。聰明的公司會重視這兩種人，并盡力將兩者組成一支團隊。

然而，若要培養高層主管的人選，公司又忽視近來有很多著作提到人們無法同時做管理和領導，依然試圖栽培出「領袖經理人」（leader-manager）。

公司必須先了解領導和管理的基本差異，才能開始著手培養頂尖人才同時進行領導和管理。

02

管理和領導大不同

管理要克服的是復雜狀況。

實際做法和程序多半是為了順應20世紀最重要的發展之一：龐大組織的出現。沒有良好的管理，復雜的企業就容易淪于混亂，進而影響到本身的生存。好的管理可讓品質和產品獲利能力等關鍵事項，維持相當程度的秩序和一致性。

相對的，領導要應付的則是變動。

近年來領導變得如此重要的原因之一，就是因為商場更趨競爭、也更變化多端。更快速的科技變革、更激烈的國際競爭、市場管制的解除、資本密集產業的生產力過剩、不穩定的產油國組織、垃圾債券（junk bond）的投機客，以及勞動人口結構的改變，都是造成變動的眾多因素。最終的結果就是如果只在原地踏步，或只有些微的進步，都不再能帶來成功。為了在這個新環境求生存，并能有效競爭，就愈來愈需要做出重大變革。變革愈多，就一定需要更多領導。

試著想想以下這個簡單的類比：和平時期的軍隊，只要各階層都有良好的行政和管理，加上集中由高層有效的領導，部隊通常就能生存。然而，作戰時期的軍隊，每個層級都要有稱職的領導。至今，還沒有人想出如何在作戰時有效管理軍隊，他們需要的是領導。

克服復雜和克服變動，是兩種不同的功能，分別塑造出管理和領導的特有活動。

每個行動系統都必須做到三件事：

• 決定需要完成的事項
• 建立能完成待辦事項的人員和關系網絡
• 并試圖確保那些人實際執行工作。

但每個人完成這三項任務的方式都各不相同。

 

公司若要管理復雜狀況，首先是透過計劃和編列預算；像是建立未來的目標（通常是下個月或下一年度的計劃），建構完成這些計劃的詳細步驟，然后分配資源來完成計劃。

相對地，領導組織進行建設性改革，則是從設定方向著手，也就是擬定對未來的愿景（通常是指遙遠的未來），以及制定策略，以推動有助于達成愿景的變革。

管理的做法是透過成立組織和人員配備，來培養完成計劃的能力；組織和人員配備的做法包括：建立組織的結構、設定完成計劃需要的職務、安排勝任的人員，并將計劃傳達給這些人，分配執行計劃的責任，然后設計監控實行狀況的系統。

然而，領導的活動是在人員的調整配合，這表示要針對那些了解新愿景、且能組成團隊以致力達成愿景的那些人，向他們傳達愿景代表的新方向。

最后，管理透過控制和解決問題，以確保能完成計劃，像是同時正式和非正式地運用報告、會議和其他工具，詳細監控執行的結果是否符合當初計劃；找出執行偏差之處；然后，利用計劃和組織來解決那些問題。

但對領導而言，達成愿景需要的是激勵和啟發，也就是說，盡管變革存在著重大阻礙，但還是會訴諸基本、但往往未曾觸及的人性需要、價值觀和情感，以帶領大家邁向正確方向。

一一深入檢視這些活動，有助于厘清領導人需要的技巧。

03

設定方向vs.規劃和編列預算

既然領導的功能在于產生變革，設定變革的方向就是領導的基本任務。

人們常把設定方向這件事，和計劃、甚至長期計劃混為一談，但這兩者截然不同。

計劃是一種管理流程，屬于演繹的性質，設計用來產生有條理的結果，而非促成變革。

設定方向則偏向歸納性質。領導人搜集廣泛的資料，并尋覓有助于解釋這些事情的模式、關系和聯結。

此外，領導的任務中，屬于訂定方向的層面，并不會制定計劃，而是創造出愿景和策略。愿景和策略描繪的是，從長遠的角度來看，一個事業、科技或企業文化應成為什么模樣，并清楚說明達成那個目標的可行方法。

大多數有關愿景的討論，往往傾向退化變質為高深莫測的東西，暗示愿景是一種神秘的東西，凡夫俗子、甚至才智出眾的人也絕不可能冀望擁有。然而，規劃出良好的企業方向并不是魔法，而是艱困、有時還相當耗費精力的搜集及分析資訊過程。明確表達這種愿景的人并不是魔術師，而是愿意承擔風險、基礎廣博的策略思想家。

 

愿景和策略也并非一定要是出色的創新想法，其實有些最棒的愿景和策略并不創新。有效的企業愿景，總是有一個幾乎可說是相當普通的特性，通常當中的想法都已是眾所周知。那些想法的組合或形式也許頗為新穎，但有時也并不新穎。

舉例來說，斯堪地納維亞航空公司（Scandinavian AirlineSystems，簡稱SAS）總經理簡．卡爾森（JanCarlzon），提出一個愿景，要成為全球商務旅行?？托哪恐械淖罴押娇展?，他說的這些話，其實是航空界人人皆知的事。商務旅客比其他市場區隔的顧客更常搭機飛行，而且通常愿意付較高的票價。因此，把重點放在商務旅客，航空公司就有機會獲得高利潤、穩定客源和可觀的成長。但在航空這個習于官僚作風而非愿景的行業里，沒有一家公司把這些簡單的概念組合在一起，并全心投入實現目標。 SAS卻起而行，而且成功了。

愿景的關鍵不在于原創性，而在于能為顧客、股東、員工這些重要關系人帶來多大的好處，以及是否可將愿景輕易轉化成實在的競爭策略。

不好的愿景容易忽視這些人的合理需要和權利，比方說，把員工福祉置于顧客或股東之上。不好的愿景也可能在策略上不夠健全。當一家在業內總是吊車尾的公司，突然說要成為第一名時，這只能說是個空想，而不是愿景。

過度管理和缺乏領導的企業最常犯的錯誤之一，就是以為「長期計劃」是萬能藥，可解決本身缺乏方向，以及面對日益競爭、變動的商業環境而無能力因應的問題。但把長期計劃當成萬能藥的做法，誤解了設定方向的本質，而且絕不會奏效。

長期計劃向來很花時間，每當有預料之外的事情發生，就得重新計劃。在變動的商業環境中，意外往往成為常態，而長期計劃也淪為極度累贅的活動。這就是為什么大多數成功的企業，會限制內部規劃活動的時間范圍。有些公司甚至干脆認定，「長期計劃」本身就是一個自相矛盾的詞。

在一個沒有方向的公司里，即使是短期計劃，都會成為吸收無限時間和精力的無底黑洞。若沒有愿景和策略，為規劃流程提供一些限制或引導，就該針對每個可能發生的事訂定計劃。在這種情形下，針對意外狀況而制定的計劃會沒完沒了，耗盡重要活動所需的時間和注意力，卻仍未提供公司真正迫切需要的明確方向感。一段時間過后，經理人必然對這一切變得憤世嫉俗，而規劃流程可能就淪為高度政治化的游戲。

規劃并不能當做設定方向的替代品，而是與它相輔相成。適當的規劃流程，有助于實際檢視設定方向的各種活動。同樣地，適當的設定方向流程，提供了努力的焦點，有助于實際完成計劃，也有助于厘清何者是必要的計劃，何者是無關的計劃。

04

校準人員vs.組織和配置人員

現代組織的一個主要特色，就是相互依存；沒有人擁有完整的自治權，大多數員工的工作、技術、管理系統和層級，都與許多人連結。

當組織試圖變革時，這些連結就形成了特殊的挑戰。除非許多個人一齊朝同方向前進，否則大家可能會彼此牽制。受了過度管理教育、但領導教育不足的高級主管會認為，讓大家朝同一方向邁進，似乎是組織面的問題。然而高級主管必須做的并不是把人們組織起來，而是「校準」（align）人們，調整他們朝向一致的方向。

經理人建構組織，以創造出盡可能精確有效地執行計劃的人員體系。這通常需要作一些可能相當復雜的決定。公司必須選擇由各種職務和從屬關系組成的架構，選擇適當的人員來擔任那些職位，提供訓練給需要的人，向全體工作人員說明計劃，以及決定給予哪些人多少權限。

此外，需要建立經濟上的誘因，以達成計劃，還需要設立一些制度監控執行的情況。這些與組織有關的判斷，很類似建筑上的決定，都必須切合特定環境的需要。

校準人員又是另一回事，比較屬于溝通上的挑戰，而非設計的問題。首先，校準人員時必須與許多人談話，人數遠比把人員組織起來時的談話對象還多。對象不但包括經理人的部屬，還包括上司、同儕、組織內其他部門的員工，以及供應商、政府官員，或什至顧客。任何有助于完成愿景和策略的人，或者會阻礙執行的人，都是應溝通的對象。

高級主管必須做的并不是把人們組織起來，而是「校準」人們，調整他們朝向一致的方向。

 

試圖讓人們理解不一樣的未來愿景，也是溝通上的大挑戰，規模遠大于把人員組織起來，以完成短期計劃時的挑戰。兩者的差別很像美式足球隊的四分衛，嘗試向隊友描述接下來兩、三場比賽的戰術，相對于試著向大家解釋下半球季要使用的全新比賽策略。

不論是用長篇大論，或是透過少數幾個精選出的象征符號來傳達訊息，人們了解這些訊息后，不見得一定就會接受。所以，領導上的另一個重大挑戰就是可信度，也就是如何讓人們相信這些訊息。許多因素有助于建立可信度：包括傳達訊息者過往的紀錄、訊息的內容、傳達者的操守和信用，以及言行是否一致。

最后，人員校準帶來的授權方式，在把人員組織起來的過程卻極為罕見。有些組織面對市場或科技的快速變化時調適困難，理由之一就是這些公司里很多人有無力感。他們從過往經驗中了解，即使他們正確察覺到重要的外在改變，并采取適當的行動，但若是長官不喜歡他們做的事，就會飽受責難。責難的方式有很多：

像是「這違反公司政策」、「我們負擔不起」，或是「閉上嘴，照我吩咐的去做就好」。

人員校準則透過至少兩種授權方式來克服這項問題。

首先，透過溝通，讓全公司上下都有了明確的方向感后，較低層級的員工就可以著手行動，而不會受到那么大的責難。只要他們的行為和愿景一致，長官就不太容易會指責他們。

其次，既然每個人都瞄準相同目標，因為人們行動彼此沖突而陷入困境的可能性就愈低。

05

激勵人們vs.控制與解決問題

既然領導的功能在于變革，能引發高度活力的行為，對克服無可避免的改革障礙就很重要。設定方向可找到行動的適切路徑，有效校準人員，可讓大家朝那條路徑前進，同樣地，成功激勵人們，則可確保大家擁有克服阻礙的活力。

根據管理的邏輯，控制機制會比較系統的行動與計劃是否相符，若是偵測到兩者有差異，就會采取行動。例如，對管理良好的工廠而言，這意味著規劃流程建立合理的品質目標，組織流程建立可達成這些目標的組織結構，控制流程則是在品質出現疏漏時，可以立即偵察到，而且立刻改正，不會拖上三十或六十天才發現。

基于上述的部分理由，控制成為管理的核心，而非常積極或受到啟發的行為，就變得不太重要。

各項管理流程必須盡量避免失敗，沒有風險。這意味著不能仰賴不尋?；螂y以取得的事。各種系統和結構的整個目的，就是幫助以正規方式行事的一般人，不斷成功完成例行工作。這并不令人感到振奮或迷人，但這就是管理。

 

領導就不同了。達成宏偉的愿景總是需要能量爆發。激勵和啟發賦予人們活力，不是像控制機制那樣，把他們推往正確方向，而是透過滿足人類的許多需求來激發活力，人類需求包括：成就感、歸屬感、認同感、自尊、掌控自己生命的感覺，以及實現理想的能力。這些感覺深深地打動我們，并誘導出強而有力的反應。

優秀的領導人，會運用許多不同的方法來激勵人們。

首先，他們總是以強調聽眾的價值觀的方式，來說明組織的愿景。如此一來，達成愿景的工作，對這些人就變得很重要。領導人也會經常讓人們參與有關如何達成組織愿景的決策，或是愿景里與某個人最為相關的部分，如此就能讓人們擁有掌控感。

另一項重要的激勵技巧，就是提供訓練和指導、回饋意見和樹立角色模范，來支持員工實現愿景的努力，進而幫助人們在專業上成長，并提升他們的自尊。

最后一點，杰出領導會肯定員工的成功表現，并提供獎勵，這樣不但會給人們成就感，也會有歸屬感，感覺屬于一個關心自己的組織。當這些都做到之后，工作本身就會引發來自內心的動力。

隨著商業環境的變化日益明顯，領導人愈必須促使大家肩負起領導的責任。若能做到這一點，整個組織處處都會產生領導力，每一個層級的人都擔任多重的領導角色。這是彌足珍貴的現象，因為若要在任何錯綜復雜的業務中因應變化，都必須要許多人自動自發，否則就不會成功。

當然，來自各種不同源頭的領導，不一定會匯集合一，反而可能很容易就會發生沖突。若要多重的領導角色能合作，就必須謹慎透過一些機制來協調人們的行動，而且那些機制，必須不同于協調傳統管理角色的機制。

擁有健全文化的公司里，會有很強的非正式關系網絡，這類網絡有助于協調領導的活動，就如同正式的結構有助于協調管理的活動一樣。

最重大的差異在于，非例行性活動和變革需要更多的協調，而非正式的網絡能處理這類大量的協調工作。多重的溝通管道，以及由這些管道連結起來的那些人之間的信任，使得調節和適應的過程能持續進行。當這些角色之間出現沖突，上述那些關系也會協助解決沖突?；蛟S最重要的是，在這個對話和調適的過程當中產生的各種愿景，不但相互連結，而且彼此相容，而不是彼此隔離、互相競爭。

 

這一切所需的溝通，遠多于協調各種管理角色時的溝通，但和正式結構不同的是，強大的非正式網絡可應付這些大量溝通。

非正式關系網絡有助于協調領導的活動，就如同正式的結構有助于協調管理的活動一樣。

所有企業內都存在一些非正式關系，但這些關系往往非常脆弱（一些人的關系良好，但大多數則否），要不然就是非常片斷（像是行銷部和研發部的內部有強大的關系網絡，但這兩個部門之間的關系網絡欠佳）。這樣的網絡也無法支援多重領導的各項行動。廣泛的非正式網絡極為重要，如果不存在的話，在重大領導行動的初期，就應該要把建立這類網絡視為重點活動。

06

創造領導文化

盡管領導對商業成功的重要性與日俱增，但大多數人在日常工作上的經驗，卻不利于培養領導所需的特質。不過，有些公司還是能持續培育出兼具領導和管理能力的優秀人才。網羅具領導潛力的人才只是第一步，同樣重要的，是妥善管理這些人的職業生涯模式。能勝任重大領導角色的人，通常都具有一些類似的職場經驗。

其中最典型也最重要的共通點，也許就是在事業早期都遇到過重大挑戰。領導人幾乎全都在二、三十歲時，就有機會實際嘗試領導、承擔風險，以及從勝利與失敗中學習。這種學習，大大有助于培養廣泛的領導技巧和觀點。這些機會也讓人們了解領導的困難，以及領導帶來變革的潛力。

在他們接下來的職業生涯里，另一件同樣重要的發展則是增廣格局。出任重要角色，并提供有效領導的人，在接下這些工作以前，一定曾有機會成長，超越大多數經理人職涯的狹隘格局。這通常是因為橫向的生涯變動，或是很早就被提拔接下范圍異常廣大的工作任務。

 

有時候，其他方法也有助于擴大格局，例如，特殊任務小組的工作，或是長期擔任一般管理的職務。無論如何，這樣發展出的廣泛知識，似乎對領導的各個層面都有助益。在公司內部和外部建立的人際關系網絡，往往也有幫助。如果有夠多的人都有機會建立這類關系網絡，這些關系也有助于創造出能支援多重領導行動的強大非正式網絡。

在培育領導人方面做得較好的企業，都很強調要替較年輕的員工創造具挑戰性的機會。在許多企業，權力下放就是關鍵所在。這種做法把責任移向組織較低層級，并在這個過程中，在較低層級創造出更多挑戰性的工作。嬌生（Johnson & Johnson）、3M、惠普（HP）、奇異（GE）和眾多其他知名公司，都將這個方法運用得相當成功。當中有些公司還盡可能創設許多小型單位，目的是讓較低層級也出現大量富挑戰性的一般管理工作。

不論是正式還是非正式，關鍵都在于明智地評估，何種可行的人才培育機會，符合每位人選的需求。

有時候，這些企業還強調透過新產品或服務來成長，以發展出更多具挑戰性的機會。3M行之有年的一項政策，就是要求至少有25％的營收，是來自過去五年內問世的新產品。這樣做會鼓勵設立小型的新事業，因而能為具備領導潛力的年輕員工，提供許多測試和培養更多能力的機會。

幾乎只要靠這些做法，就足以讓員工做好準備擔任小型到中型的領導工作。但如果培育人才擔任重要的領導職位，就需要高級主管花費更多心思投入，而且往往需要相當長的時間。首先，要在擁有絕佳領導潛力人才的職涯初期，就看出他們的潛力，然后確認他們還需要哪些訓練，以拓展和培養他們的能力。

再強調一次，這個過程并沒有什么神奇之處。成功企業所用的方法，其實是出乎意料地直接。

他們特意讓資深的管理階層，注意到年輕員工和較低層級的員工。然后由高級主管自行判斷可造之才，以及培養那些人才需要做哪些事。高級主管彼此也會討論自己尚未定案的初步結論，以便作出更正確的判斷。

這些公司的高級主管一旦了解哪些人有可觀的領導潛力，也清楚這些明日之星需要發展哪些技巧，就會花時間設計培育計劃。有時候，這些工作屬于正式接班計劃，或是高潛力人才培育流程的一部分，不過通常都是用比較非正式的方式來進行。不論是正式還是非正式，關鍵都在于明智地評估，何種可行的人才培育機會，符合每位人選的需求。

為了鼓勵經理人參與這些活動，領導力良好的企業，會表彰并獎賞成功培育出領導人的人。

不過它們很少是提供正式的薪酬或發放紅利，因為很難精確衡量這方面的成就。但這卻是在決定升遷時的考量因素之一，對最高幾個層級的職位尤其如此。這么做的成效似乎很不錯。當公司告知員工，未來的升遷將有某種程度，取決于培育領導人的能力，即使聲稱領導力是無法培養的人，也會設法培養領導人。

這種種策略，都有助于塑造出重視堅強領導、努力創造領導力的企業文化。在今日世界居主流地位的復雜組織中，我們需要更多人提供領導，同樣地，我們需要更多人建立能創造領導力的文化。制度化地建立起以領導力為重心的文化，是領導人最重要的行動。