【精益生產咨詢】導讀：
一個案例教會你如何用報表管理質量，
實現卓越績效！
（一）企業背景
某家公司曾經是我們國家最大的煤機制造企業之一，煤炭行業曾經有一段是五年一個波動。
第一個高潮的時候，它很有錢，搞多元化，拼命投資，投資30家全資公司、合資公司和三產，在電工、家電，信息技術方面投了5家，飲料食品投了4家，2家餐飲酒店，房地產12家，其他是5家，主業煤機制造基本上沒有。
作為一家重要的煤炭機械生產企業，它還擔負著該省會生活用煤的功能。以前我們的城市里面，都是燒蜂窩煤的，后來改煤氣、天然氣了，但是隨著生活水平的提高，從事這些工作的人，他們的心態也從很自豪到比較郁悶了。
另外，這家企業賺錢的時候，拼命投資，財務失控，沒有居安思危，甚至于認為煤炭太落伍了，這個行業可能沒有前途。
正是當時對他們行業有個錯誤的判斷，才促使拼命的多元化投資，主業喪失了競爭的優勢，甚至于錯失了技改的機會，設備變得非常陳舊。
這時，發現土地值錢了，原來所有的蜂窩煤廠都是在城市的中心，有些房地產大亨看上了它所在的位置，要求合作，它突然就有錢了。
另外，原來煤廠旁邊都有餐廳、招待所，現在雖然煤廠城市的功能沒有了，但是餐廳招待所生意一直不錯。
然后他們還投資互聯網，沒賺到錢。利用當地的特產水果生產果汁，賣得不錯，又發現了一口古井，水質非常好，又開始做罐裝水生意，占有了幾乎全省會的市場。
慢慢地，一項項生意面臨低谷。不賺錢的時候，很多管理問題，都暴露出來了。領導班子易人，新的管理者馬上意識到要抓主業，而且在未來幾年一定會從滑坡狀態下爬坡爬上來，因此要練內功。
這是新一屆管理者要做的，而他們只有一心抓質量沒有別的路可走。
（二）問題剖析
1
這家企業需要解決的主要問題：
這家企業需要解決的主要問題：
- 公司要制定一個具體的目標，就是到底要干什么；
- 目前業務的潛力在哪里；
- 哪些業務應該剝離；
- 進入哪些領域，存在哪些潛在的差距；
- 需要進入哪些領域，需要哪些資源和能力的支撐。
統計數據表明，它的核心業務逐年下降，連續三年，年均增長-25%，持續下降，盈利能力停滯不前。到第四年之后，是大幅度下降，非核心業務對利潤造成了負面的影響。
2個月內，相繼發生了兩起產品事故牽扯到它，雖然最后發現，跟它沒有關系，但是媒體一宣傳，造成很多不利影響。隨著煤炭產業的爬坡，對煤炭機械的需求也是一種井噴式狀況，這個企業從來不缺訂單，缺的就是趕快交貨，從來沒有準時交貨過。交不出來，就天天加班，一連365天，人都麻木了。
但是客戶還是抱怨，很多的客戶天天拿著現金等著提貨，還有配件供應不及時，使用指南沒有操作性。
另外，供應商管理手段、評審考核職能不明確，采購的歸口不統一，采購不及時，常規的材料庫存高達90%，關鍵材料庫存很少，抹帳（以貨易貨）比是1∶1。
品質是框架，財務是血液，關系是靈魂。品質改進絕不是低頭解決問題，一定要圍繞整個公司的資金運營狀況，不能讓現金流停滯。
設計和工藝低效低能，工藝人員缺少專用的軟件，有40%是以服務為主，待遇相對較低，設計人員工資高，但是經驗不足，出現了明顯的斷層。設計人員經驗不足，靠理論來支撐，考慮問題不計成本，很多設計無法實現。
實現不了就意味著設計變更。但設計是源頭，好比耍獅子，龍頭稍微動一動，龍尾就甩走了，所以研發階段稍微一個變更，制造環節、服務環節的偏差就偏離得非常遠。
2
預防必須要從三個源頭開始
客戶
客戶是源頭，涉及營銷部門，要從設計部門開始做起。
員工
是人力資源部門來管理員工。
供應商
很多企業里，設計部門不敢碰，營銷部門不敢碰，人力資源部門不敢碰，最后就把供應商抓來訓一通，損失都讓供應商背著。
這家公司曾經做過統計，由于設計問題導致的PONC值，占了總數的10.47%。
有個“10的規則”：當你不舒服了，吃一片藥只花一塊錢，假如忍著不吃藥治療，病情可能發展起來，花掉10倍的藥費。
所以，預防不僅僅是一個系統的問題，還可能是一個意識的問題，也可能是一個倫理的問題。
另外，生產的低效能，使得很多人天天加班還是趕不出活來。
經調研發現，不是能力不足，實際上是生產的不均衡，生產的不均衡，大家雖然都加班，可不一定都在干活。
但是，也可從這種陳舊的設備里面，看到人性閃光的一面，工廠的工人會自豪地表白：設備是20世紀50年代的設備，保養得跟新設備一樣，反映出在這個企業里面，有一股強大的生命力。
這生命力就源自于基層，每一個員工真正的愛廠如家，把機器當成自己家的東西一樣對待，這才是偉大的精神，非常了不起，這也是以后這家企業能夠奮起勃發的最重要的基石。
非常遺憾的是，人力資源管理做的還是人事的工作，培訓的基礎教育部分過大，崗位技能培訓薄弱，員工對績效考核不滿，管理人員量化指標很少，高級技術人員的激勵不足，這里面有一個傳統的問題。
當品質與生產，與采購、設計和工藝產生矛盾的時候，大家開始爭是誰的責任了。到底誰應該為質量負責？各自推諉。結果，每天按部就班，被這些問題困擾，好像一個人患了感冒一樣，渾身有力使不出來。從哪兒解，這很重要，要找一個牽一發動全身的問題來解決。
（三）利用報表的數據
所有的問題，都可以在報表上反映出來，例如，很多企業，整個成本是94.9%，成本過高。資產負債表中看成本，要把成本展開來看，看資金的周轉情況。
1
從財務角度分析該企業運營的三大塊
從財務角度決定企業運營有三大塊：一是應收款，二是庫存，三是應付款。把該企業的數據折算一下，跟同行業做一個對比：
?應收賬款的賬期是177天，顯然企業有大部分錢收不回來；
?庫存周期208天，其中原材料和在制品157天，產成品是51天；
同時要注意有客戶在那里等著，就是存在著“做出來的別人不要，人家要的又做不出來”的現象。于是，就造成這樣一種情況，報表上體現出來的是好的。
?應付款有160天的信用周期，說明這家企業信用還是非常好的。
2
行業與企業數字比較
從財務數據來分析，和行業指數相對比，速動比率是0.75。假如把行業的指數當作一個基準，速動的比率是指馬上變現的能力，行業是1.25，它就是0.75。
具體來說，行業與企業數字比較如下：
也就是說，現在銀行的定期儲蓄利息率是2.5%，就是說股東投資每年的收益，還不如存到銀行里，有2.5%利息所得，而且天天提心吊膽，最后才是1%的回報，這種獲利能力，股東是不愿意投錢的。
行業的營業利潤有11%，而它只有2%，所有者的權益只有2.25%，而行業是12.5%。用理想偏差法一算，就會發現，這家企業問題很多，但是另一方面，改進的空間也非常大。
（四）如何對企業進行改革與提升
如何對企業進行改革與提升？要解決幾個問題，從現象上、從背景上，把所有的現象還原成數據，“從報表來，到報表去”。
1
生命力強公司的表現
一個生命力強壯的公司，是從以下幾個方面表現的：
- 我們的品質，是不是第一次做對；
- 我們的增長，是不是穩定且有盈利；
- 我們的客戶，是不是需求是可以預期的；
- 我們的變化，是不是可掌控的，且有計劃；
- 我們的員工，在這里工作，是不是自豪的。
2
指標量化
以上每一方面，都用量化的指標來計量：
- 談品質，用PONC值；
- 談增長，用最后的收益率；
- 談客戶，用抱怨率；
- 談變化，用誠信系統；
- 評價員工，用滿意率衡量。
克勞士比學院咨詢師為這個企業重新確定了目標：回到主業，重現昔日的霸主地位。
他們的目標是五年之內要完成50個億的指標。當時只有2個億。這就是對關鍵問題進行研究，對他的能力進行評估，看有沒有能力支撐這個目標，如果沒有能力支撐，就不要做這件事。
3
對企業進行改革與提升
如果沒有能力的匹配，就不要談轉型，這是很關鍵的。
轉型要做好以下工作：
- 要評估自身有哪些能力，缺乏哪些能力，有哪些能力可以支撐；
- 建立一個數據庫；
- 有業務重組的計劃；
開始實施啟動過程中，要進行教育，統一思想，進行全員的培訓和教育，起到相當于預熱的作用。
有了階段性的成果之后，開始啟動基于價值的質量改進，要做好以下工作：
- 抓行業關鍵的要素；
- 進一步診斷和分析。分析企業發展的能力、研發的能力；
- 競爭態勢的分析。關注客戶的價值，尤其要關注客戶的感知價值。
通過品質戰略，逐步地實施使命和政策。從政策上定下來，要一次做對，明確目標和衡量標準，把PONC值削減50%，把客戶的抱怨率削減50%，再有其他的衡量指標。
然后是業務質量提高過程對完成公司目標的貢獻，明確實施的工具和方法，這就是盈利和競爭。
最后來衡量績效，就是市場的份額和生產力的提高，抱怨率的降低，銷售的增長和利潤的提高。
把報表上所反映的成本分解開，包括：材料成本、人工成本、間接費用等。分別跟同行業進行比對，開始制定改進的目標。每兩年要有具體標準，找到驅動的因素，通過組織，有序地逐步推進，最后獲得經營的成果。
這個企業是從2%提高到7%，效果還是不錯的，財務的比率效果也非常好。還包括無形的部分——品牌價值，經過加權，品牌的價值提升了2.16億，效果相當好。
在實施基于PONC的管理后，該企業的經營指標超過了行業的均值，達到了理想的效果。
（五）總 結
PONC模式成功的要素
PONC管理模式，只有與整個管理的方案融合在一起，才能產生巨大效果。它是一個文化變革管理系統，而不僅僅是一個績效的衡量工具；是整個組織溝通的工具，而不是一個報表；是個過程，不僅僅是個方案。
當然也是一項艱苦的工作，不是那么輕而易舉的，是需要大家去積極思考的。質量提升可以提高企業的盈利能力，是可以獲得效益，是實實在在的。但要做到這一點，必須要付出努力。
大量的事實表明，只要我們去努力，一定能夠成功。一句話：馬上行動，別再等了，一萬年太久，只爭朝夕。
