眾所周知，在構成企業的全部要素中，最重要的是“人”。沒有“人”，企業就沒有活力。王永慶一直認為：員工的能力和努力，是臺塑集團賴以生存的基礎。

 

 

1963年，王永慶成立了名為明志工專的學校，旨在為企業的未來發展開始培養人才。這一策略既是臺塑集團管理精英不斷涌現的源泉，同時也是合理化管理能夠持續推動的主要原因。

這些精英們都深得王永慶管理模式的精髓，成為現今臺塑高、中層管理人員的主力。

不僅是進行人才的儲備，王永慶還經常對其進行言傳身教，指導員工們，要更加機智地，而不是更加辛苦地，去把每一項工作做好。

為此，王永慶在十幾年前開始了臺塑的“午餐匯報會”制度——也就是王永慶利用吃午飯的時間，就企業經營管理中的某個專題聽取下屬各單位的匯報，并當場提問以及啟發員工解決實際問題。這類似于時下在歐美日等國家或地區流行的“企業教練”。

在會上，他發問的方式經常是刨根問底。屬下稍有準備不足，就有可能被問得啞口無言。

有一次，午餐會討論的是南亞公司做的一把椅子。負責匯報的干部拿出一疊圖紙，一口氣把椅子的價格和成本，包括使用的塑料、尼龍布、貼紙，甚至員工工資等，都說得清清楚楚，但不料王永慶卻突然問道：“椅墊里的PVC 泡棉每公斤是56塊錢，其品質比其他填充物如何？其他填充物價格每公斤多少錢？南亞現在做的椅子有沒有競爭條件？”

剛才那位下屬聽完以后，自然是答不上來。他以為老板就此問完了，自己也把問題記錄下來了，因此可以坐下了，但不料王永慶又接著問：“用什么樣的PVC 泡棉來做呢？如果用廢料，那么1公斤是40元，如果大量做的話，那么廢料的供應有沒有問題？”

那位下屬開始大汗淋漓，可王永慶仍然不依不饒：“南亞收購回來的廢料多少錢？”

有人回答說：“20元。”

“那么成本就不能按40元計算，只能是20元，另外，還要用什么樣的塑料發泡機器？用什么技術？原料多少？工資多少？廢料的消耗能不能控制？工資還能不能更合理一些？還有什么辦法能把效率提高一些……”

此時，王永慶一連串的問題已經讓那位管理人員如芒在背、坐立難安了。

業內人士常開玩笑說，臺塑集團的管理是在午餐上吃出來的：抓住每一個交流的機會，手把手地對各級干部進行教練并使其認識到制度化管理的重要性、發現企業日常管理中的某些異常、尋找解決異常問題的具體辦法、使各級干部的思想和經驗進行交流。

就這樣，王永慶將什么是“止于至善”，以及如何追求“止于至善”的具體做法，現場教練、普及給了各級管理人員，從而激發了員工對臺塑更大的貢獻。TPM咨詢整理發布。