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    第363期【精益管理咨詢】TPS在廣汽豐田零部件廠外物流系統 發布時間:2015-05-28        瀏覽:
     

    金光1,金聲2,馮鴻3,樂德林4

     

    精益管理咨詢導讀:TPS思想在廣汽豐田零部件廠外物流系統的應用,徹底的標準化、自工序完結、JIT的作業指令等,使其做到了安全、質量、環境保護、5S和成本等各方面的精益,本文用TPS的視角解讀零部件廠外物流系統,希望本文能為學習TPS的企業和個人有所給力。

     

    關鍵詞:豐田生產體系(豐田生產方式);JIT;平準化;標準化;JIT的作業指令;看板;働
     

    1. 引言

    正如《TPS在廣汽豐田物流系統的應用及借鑒意義》中的描述,零部件廠外物流系統是零部件物流系統的重要組成部分,本文將對平準、巡回的零部件廠外物流系統進行詳細展開,重點介紹最為復雜和具有代表性的對應國內遠距離供應商的零部件廠外物流(參見圖1)。



    1 國內遠距離供應商物流工程圖

     

    2.標準化的物流器具

    標準化的物流器具是零部件物流系統的根基,最小的物流器具是EU箱,然后是托(1200* 800mm托盤+EU箱,高度不大于1150mm),EU箱和托都是歐標產品,最大的物流器具是掛車,見圖2。廣汽豐田汽車有限公司(以下簡稱“GTMC”)的供應商生產零部件時投入使用的EU箱不做任何形式的轉換包裝一直到GTMC內部使用也是如此。


    2 標準化的物流器具

    只有以標準化的物流器具為前提,才能開發出計算機系統,根據零部件的體積信息、需求信息和標準運行時間才能做成完整的裝載和運行計劃,才能最大限度提高裝載率和作業、運行效率,達到減低成本的目的。

     

    3.使用中繼地實現干線平準化


    3 A中繼地的集貨車輛到達和發車順序及時間示意圖

    從圖3可以看出,中繼地消化了到貨的不平準,也使發貨在體積、重量上實現了平準化并提高了裝載率,中繼地的機能是中轉而不是倉儲,可以形象地理解為吸收不平準的“池子”。到貨和出貨的平準化使中繼地的在庫最少化,使人、機材、場地的使用都做到了最少化,達到成本最低的目的。

    以確保安全為前提的試運行,加上必要的安全時間,對每條線路分別設定了標準運行時間,參考圖4。特別是在異常天氣集中的時期,標準運行時間也會得到調整,比如冬季多發霧、雪的線路會延長標準運行時間。為了在道路及天氣等異常情況下能夠確保運行,還要確定必要的備用線路,如2008年冰災時,天津—廣州線路開發了繞行沿海的備用線路;20106月江西水災時,上海—廣州線路也立即啟用了備用線路,保證了生產的順利進行。


    4 標準運行時間的設定

    標準運行時間是制作車輛運行計劃的前提,同時也是車輛運行管理的基礎,運行管理人員基于標準運行時間判斷異常車輛并進行及時把握和對外報告,運行管理看板貼近實際運行狀態,直觀、易懂,也可以使問題可視化。

     

    4.精巧的集貨看板管理模式

    現場作業的設計需要貫徹“JIT、可視化、簡單化、循環往復”的原則,所有工序的工作內容盡可能簡單化,并輔以JIT的作業指令。從圖1可以看出,現場作業由4種直接作業人員組成(區域巡回集貨司機、倉庫作業人員、長途巡回集貨司機、YARD司機),以下表述區域巡回集貨司機的作業內容、要點和接收指令的方式:

    巡回集貨司機的工作內容是從中繼地出發到供應商巡回返空箱、集貨再返回中繼地。在已經掌握車輛操作方法的前提下,其每次工作的要點是出發時間、取貨順序及時間、取貨信息和最終的卸貨時間、地點。只有用司機最容易理解的方式下達上述指令,才能取得良好的效果。針對每一條線路完整的作業內容GTMC設計了《DCS表》(DRIVER′S CHECK SHEET,集貨司機確認表),一目了然地記載了該線路的所有作業內容及要點,司機只要順序做完表中的內容并如實填寫空白處即可。

    供應商交付產品的所有信息(包含物流信息)都一目了然地體現在按GTMC的要求準備好的《受領書》中,《受領書》包括便次號,訂單號,托數量,EU箱及產品的品種、數量等信息,在托看板上可以醒目地看出訂單號、托數量和托序號,由供應商和司機共同確認托信息,并在受領書上簽名(供應商負責用叉車進行整托裝卸作業,因為平準化的生產計劃,卸、裝的托數量相同,零部件以托為單元交付,僅需確認托信息即可,交接時間非常短),成為雙方的交接依據。實際運行中,為了確保零部件和空器具的安全,不丟失,GTMC使用鉛封的改善方案,以便供應商、司機快速交接,集貨全過程需要開、閉飛翼的場合都需要供應商確認鉛封,并填寫《卡車上鎖確認表》(本文不表述鉛封的操作),此舉司機不但理解而且完全接受,因為只要鉛封完好,司機的工作就能非常順暢。DCS表、受領書、托看板和卡車上鎖確認表及確認內容參考圖5。


    5 DCS表、受領書、托看板和卡車上鎖確認表及關聯內容

     

    5. YARD及其看板管理方式

    每天有數百輛掛車到達GTMC卸車、裝車,對每輛車都設定了精確的裝卸時間和地點,因為每輛車有必要的安全時間,如果不設置專用的暫時停車場,將會造成大量提前到達的車輛在路邊等待,為了避免把馬路當停車場的混亂局面,有必要設置廠外集貨車輛的專用停車場(在GTMC稱為YARD),YARD除了具有暫放的功能,還是吸收不平準的緩沖區(可以形象地理解為“池子”),使工廠接收貨物運作實現JIT。

    設置了YARD,會有大量裝零部件的掛車(GTMC稱之為“實便”)集中在此等待卸車,如果長途巡回集貨司機能在YARD完成交付,并帶走之前已經裝完空箱的其他便次的掛車(GTMC稱之為“空便”),這種將不同的工作分離出來,由YARD的司機和拖頭對應的方式對比長途巡回集貨司機直接交付,有了改善成本的可能,具體環節見圖6。


    6 YARD交接示意圖

    長途巡回集貨司機交付的是實便,只要掛車和鉛封完好、交接單據齊全,可以立即完成交付,并由該拖頭帶走另外一個空便。此時容易理解:標準化的掛車是物流器具,拖頭僅僅是牽引工具而不必與掛車有必然的對應關系。長途巡回集貨司機在YARD的交付過程參考圖7。


    7 長途巡回集貨司機在YARD交付過程示意圖

    從圖7還可以看出長途巡回集貨司機的作業指令清晰地反映在看板上。

    YARD司機不斷重復以下工作:依據該崗位的作業指示書的要求,在YARD和受入口之間往返移動、停止掛車,以完成卸貨和裝空箱等作業,因為YARD的車輛高度集中和平準化,可以做到司機的等待時間最少化和消除空駕駛行為,YARD司機的工作內容見圖8。


    8 YARD司機作業示意圖

    從圖7、圖8可以看出,長途巡回集貨司機將實便停在YARD指定車位即完成交付(圖7作業1),然后到指定車位牽引空便(圖7作業2),該空便之后由YARD司機在規定的時間牽引到規定的受入口卸貨(圖8作業3),在規定的時間轉移到規定的受入口裝空箱(圖8作業4),在規定的時間停到YARD的指定車位(圖8作業5),這5個作業的指令一次性由長途巡回集貨司機領取并做出看板指示為妥,看板多了容易出錯有必要進行防差錯和簡化設計。

    作業的實施者是人,操作的對象是掛車,看板要站在操作者易懂、不容易發生錯誤的立場去指導人對物的作業。掛車最需要表示的是實便還是空便,故實便看板用黑底白字,空便看板用白底黑字,連續的操作可以做成一張看板,故簡化成三張看板分別指示作業2、作業1+作業3A看板正面,黑底白字)、作業4+作業5A看板反面,白底黑字),因為作業1、3、4、5是不同作業人員針對同一掛車的連續作業,進而將后二張看板做成正反面的一張看板,就成了圖7、圖8的“A看板”。對長途巡回集貨司機和YARD司機都達到了操作簡單化和防差錯的目的。


    9 看板管理棚

    YARD管理室管理著每天數百便的卡車和司機,從宏觀到微觀都做了一目了然地把握,圖9為看板管理棚,因為月度每天運行計劃完全相同,看板卡片每月制作一次即可,在YARD、受入口循環使用。GTMCYARD完美地體現了TPS,成為豐田全球YARD的標桿,201011月豐田全球生產零件物流專家在此交流,并逐步橫向推廣到全球各工廠。

    對卸貨叉車司機而言,作業指令也非常清晰,使作業內容簡單化:除了有每月每天完全相同的每個受入口清晰、完整的作業計劃,更如圖8所示做到了可視化,見到看板指示即開始卸貨,卸貨時僅看圖2、圖5中托看板就可以醒目的看到“S2”所在的位置,僅卸該卸車場所對應的一個或幾個代碼(一個代碼對應一個使用部門,一個卸車場所卸就近幾個使用部門的貨物)整托的零部件,卸貨后放入門內即可,下工序在必要的時間來取貨。

    所有的飛翼掛車完全互換,叉車操作標準化的托盤(不用頻繁調節叉臂寬度),EU箱可以很好地保護零部件的品質,至此容易理解標準化的器具對提高作業的安全、品質、效率起著非常大的作用。GTMC對于YARD及裝卸車場地的設計也是非常的人性化,基于能非常便利的完成操作而設計的停車場地和道路,使掛車進出車位非常方便。在裝卸車場地掛車后輪的位置設置了停車帶(馬路上常見的橡膠減速帶),使停車也做到標準化;卸車場根據標準化的掛車作業設計的雨篷可以滿足全天候的作業。卸車、裝車時YARD司機需要移動其他的掛車(見圖6、圖8),不需要在此停留,因此構筑了本質安全的人、叉車分離的作業現場,因此容易理解安全、品質、環境保護、效率(成本)、5S等最重要的是設計(作業方法設計、根據作業內容和作業量進行平面布置等設計,設計是PDCAP)。

     

    6.廠外物流中容易誤讀或難以理解的課題

    上文表述的操作全部是理想狀態,實際運行中會發生車輛故障、道路、天氣、交通等異常,司機和運行管理人員基于運行計劃判斷異常并及時報告·聯絡·商談,并進行有效的異常對應(廣汽豐通物流有限公司正在基于數年以來的經驗積累自主開發“電子管理看板”,達到自動識別和報告異常的目的),盡管及時發現和解決異常是日常運行中最重要的課題,并沒有抹煞計劃的重要性,沒有了計劃將使管理陷入全面混亂的局面。

    生產零部件的調達計劃、物流、檢查、確認等全過程是完整的PDCA,調達計劃是P,物流全過程則是D,足見調達計劃的重要性(GTMC內部廣泛存在的上工序、下工序之一)。包含完整的裝載、運行、可以指導全過程作業的調達計劃,才是完美的調達計劃。以JIT的作業指令的形式向每個作業人員下達計劃,才能做到JIT的物流,足見物流對信息流的高度依賴??掌骶叩姆祷?,對供應商而言是非常關注的課題,如果不能及時返回空器具,將加大器具投入并帶來保管、數量管理等一系列課題,空器具不能及時返回累積的結果必然是特便返回空箱。所以,空器具的返回和零部件的取貨處于同等重要的地位。筆者以為,有效控制器具投入數量可以有效控制庫存。大野耐一先生當年認為,有效控制發行看板數量可以有效控制庫存。當時看板的使用如同本文描述的YARD看板,看板隨器具11循環使用?,F在電子技術和網絡的高速發展,很多看板都是一次性使用的紙看板甚至大量使用電子看板。所以基于現狀提出該觀點。

    月度之內,日裝車計劃完全相同且被徹底平準化地安排到各個時段,需求得到平準化,車輛到貨計劃才可能安排得徹底平準化,并平準化地安排到各個受入口和各個時段,使得人、場地、車輛、各種器材得到平準化的使用。相鄰的月度之間,日產量的差異也被最大程度地平準化了,因為差異一定會造成日運行便數的變化,甚至會影響車輛投入數。GTMC成立之初,每月都有特車(特別車輛,僅返回空箱無取貨或派空車去取貨),隨著現地人才運用TBPToyota Business Practices,豐田工作方法)、QC等工具持續改善,人才得以快速成長,特車也越來越少,現在已經基本消除。只有類似于釣魚島事件這種極大影響生產計劃的情況,才會派出特車。

    有觀點認為,廠外物流計劃實現平準化關鍵在供應商出貨能力和物流公司運力資源準備。而筆者認為,廠外物流取貨計劃的JIT的平準化正是上工序零部件訂單平準化分割的實體體現。GTMC將精確的零部件管理系統作為最基礎數據,將生產線能力工時、部品包裝規格、MilkRun路線周期、虛擬生產線等作為約束條件的輸入選項。在全球采用的新e-Kanban(電子看板)系統里,將以上各類數據統合,每天進行零部件采購訂單的計算,從而構筑起準時化的零部件訂購和物流。借助準確的部品采購分割信息流,實現實物流的零部件取貨貨量平準化。生產過程中會有很多變化的地方,零部件的設計變更、物流路線的改變、生產計劃調整等,為了保證準時化的訂單采購,日常的維護和調整顯得非常重要。

    有觀點認為從供應商至中繼地的零部件取貨計劃主機廠沒有必要過分介入,由物流公司自行與供應商協調取貨、貨量、頻次、交貨期即可。還有觀點認為,供應商廠家內部的在制品和成品庫存還未由主機廠接收,不需要納入管理范圍。目前整車廠常見的做法是將傳統的零部件庫存的壓力從主機廠轉移到供應商,供應商既要滿足供給多樣性的要求,又需要提供一定存貨對應產量波動帶來的風險,則無法避免庫存帶來的浪費。TPS“顧客至上”的觀點認為,計劃應該是從全局角度統籌設計,主機廠、供應商、物流公司互為上下工序,主機廠應當承擔起信息流的源流和管控工作,確保數據的一致性和系統性,防止數據多層傳遞牛尾效應帶來信息失真的不良影響。至此才容易理解大批量生產的車型垂直轉換時,全供應鏈剩余零件控制在1萬元以內。

    有觀點認為作業計劃計算的如此精細,大可不必,現場投入一些電話、對講機,加強聯絡,可以省去計劃的麻煩。筆者用TPS的思想加以解讀,計劃性JIT的作業和JIT的作業指令,可以徹底消除庫存、因忙閑不均造成的諸多浪費。要通過現象分析存在什么問題,并針對問題推進改善,如果簡單地使用了對講機而更加忽視計劃的制作,會越陷越深。

    有觀點認為中繼地與傳統整車廠設置的區域配送倉庫沒有太大不同,都是在供應商集中區域設置零部件中轉功能的倉庫。傳統的區域配送倉庫,會設置一定天數的安全庫存,只要零部件持續訂貨,供應商或物流公司即會源源不斷地向區域配送倉庫送貨。中繼地的機能是中轉而不是倉儲,完全不是庫存的概念而是在途的概念,當零部件被從中繼地取走,根據需求計劃補充相應的零件,才是TPSJIT的思想“在必要的時刻領取必要數量的必要產品”。正常運作二者區別看似不大,但產量變化(增產、減產或停產)或大批量生產的車型垂直轉換新車型時,才凸現TPS的優勢。

    有觀點認為,從區域配送倉庫—整車工廠使用敞篷的干線平板車運輸比標準飛翼車更經濟,無論在途情況如何,只要到貨的包裝形態完好即可。供應商—區域配送倉庫和區域配送倉庫—整車工廠零部件包裝堆疊配載方式需要發生變化,增加零部件裝卸頻次,并且在中國復雜路況和自然環境條件下,對零部件品質也將帶來諸多一時無法看見的影響。標準化的作業方法和標準工時被打亂,管理的隨意性和主觀性為后續安全、品質的管理留下無窮隱患。TPS的觀點認為,組織最關注的應該是客戶的安全和品質,安全、品質與成本發生矛盾時安全、品質優先。此觀點不符合TPS中自働化的要求。

    有觀點認為,在YARD停放的實便和進口零件集裝箱無非是沒有篷的零部件中轉倉庫。實際上YARD除了具有暫放的功能,也是吸收不平準的緩沖區。YARD在庫的概念完全不同于普通倉庫庫存的概念,是有指向的需求,貫徹了TPSJIT的思想。不論實便、空便還是集裝箱,都是消除浪費之后的必要數量,如果簡單理解成把掛車當倉庫,而沒有其他方面實質的改善,很容易造成器材投入過少或過多的浪費。

     

    7.結束語

    GTMC零部件廠外物流系統無處不在的TPS,都是鮮活的“働

    ”的案例,只有用“働

    ”的思想、
    TBP的問題意識和解決問題的方法和胸懷服務于一切顧客(供應商、運輸商、司機、操作工)的心去思考,才會有此結果,此思考方法可以適用于任何領域。

    GTMCTPS思想為基礎構筑的零部件廠外物流系統是TPS生產體系的重要組成部分,只有以TPS思想系統地加以理解才能理解并學習零部件廠外物流系統,自上而下的每一個員工遇到問題其思考方法都以科學的企業文化為起點和目標,一定可以取得豐碩的成果、打造百年企業。


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