為什么要談供應鏈設計？

• TPM咨詢認為產品和供應鏈設計能影響運輸成本與庫存費用

常用手段

• 包裝和運輸的經濟性

• 并行和平行工藝

• 延遲產品差異化

• 產品開發時的供應商參與

• 大規模定制化的產品

對產品的設計，使其可以有效包裝和儲存

• 包裝越緊湊，運非越便宜

IKEA家具

• 零售商喜歡體積小，易包裝的產品

Wal-Mart的堆放

• 大批量到倉庫，配送前最后包裝

可獲運輸經濟規模

AT&T的電話產品

把制造何種產品和產品差異化的決策延遲在產品開始生產以后

為什么延遲能有幫助？

• 產品多樣性大部分只是微小的變化

延遲是可能的

• 需求預測隨風險共享而變得精確了

延遲減少庫存水平

可能的延遲

• 重新排序

• 毛衣的印染推遲到最后一道工序

• 軟驅生產時的通用印刷電路板應用

• 通用化和模塊化

• 產品模塊化使得延遲成為可能

• 產品的差異化只是添加附加模塊

• 標準化

• SONY的電源選擇

延遲差異化戰略

• 將拉動供應鏈與推動供應鏈相結合的供應鏈系統

• 推動部分

無差異化的產品按長期預測進行生產和配送

• 拉動部分

差異化的產品則根據市場需求作出反應

外包非核心的業務流程

• 供應商的參入程度的影響

• 利用供應商的能力，改進產品設計與工藝流程

• 參與程度零

供應商沒有參與

• 白箱

非正式合作，向供應商咨詢有關產品設計和說明書

• 灰箱

正式參與，與供應商的工程師一起開發產品

• 黑箱

對供應商提交產品要求，供應商獨立設計開發

傳統的方式

• 大量生產

少量產品，低成本，大量生產

• 單件生產

靈活，特制

大規模定制化

• 低成本，快速，高效向顧客運送各種定制的產品和服務

• 關鍵

自治，技能高的員工

模塊化的柔性業務流程

• 全球化對供應鏈的影響

• 全球化的供應鏈管理的特殊挑戰

• 全球性供應鏈的類型

• 三種實施策略

• 經濟規模的巨大性

• 顧客需求多樣而本地化

• 操作環境的復雜性

• 復雜程度與地理區域成指數關系

經濟環境

法律環境

文化環境

• 延長供應提前期

• 庫存是必要的，但不是借口

• 集中配送中心和保持大的庫存

• 延長了的和不可靠的運輸時間

• 空運成為了一個可能的方式

• 多種合并和卸貨選擇

• 增大經濟規模

• 多種運輸方式和成本選擇

• 運輸管理成為重要手段

• 國際配送系統

國內生產為主，市場在外國

• 國際供應商

海外供應商提供原料，零部件，最終產品在國內裝配

• 離岸加工

產品生產過程在國外完成，成品運回國內，配送與銷售在國內進行

• 全球性供應鏈

產品的設計，生產，配送和銷售的整個過程在不同國別完成

全球性供應鏈的優勢

• 規模優勢

• 生產

• 管理

• 配送

• 營銷

• 供應鏈優勢

• 提供解決國際市場不確定性問題的新選擇

• 有效抵消全球化引進的一些風險

全球供應鏈管理的風險控制

• 冒險戰略

整個戰略建立在一個假設上

假設的適合性直接影響戰略的成功與否

假設可以開始不錯，情況變化后需要修正

• 抵消戰略

供應鏈上任意一部分的損失都能被鏈上另一部分的盈余彌補會來

風險分擔

• 柔性戰略

能夠及時作出反應，充分利用不同條件下的有利應素的供應鏈戰略

全球化供應鏈的新要求

• 產品開發

產品設計應有利于修改，以適應不同的市場

• 采購

風險共享

• 生產

規模大并利于集中管理

• 需求管理

及時敏感

定單履行

及時方便

全球化與本地化

• 全球供應鏈管理的效率只有通過更大的集中化來獲取

• 供應鏈管理流程的戰略結構和總體控制必須集中化（系統成本最小化）

• 客戶服務的控制與管理必須本地化

反應敏捷

• 外包非核心業務，全球性協調更加重要

• 信息系統是滿足本地服務需求和同時尋求全球成本最低的先決條件

• 聚焦工廠

用幾個集中的制造點來滿足全球市場

求規模，限制在同一個地點制造的產品系列和組合的數目

分散風險

• 庫存集中

用一個集中倉庫為全球配送

總庫存與倉庫數的平方根成正比

• 產品完成延遲

將一些工序延遲到最后配送的時侯

風險共擔

支持多樣性和本地化

反應敏捷